編輯推薦：2019年注冊會計師《公司戰略與風險管理》模擬試題匯總

一、單項選擇題(每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。)

1.近年來，金融行業的工資率不斷攀升。在此期間，甲公司分析其競爭對手乙公司發現，乙公司的成本費用非常少，乙公司不斷精簡公司部門機構，在保持公司活力的同時節省公司費用。甲公司對乙公司進行的上述分析屬于( )。

A.成長能力分析

B.快速反應能力分析

C.適應變化的能力分析

D.持久力分析

【答案】 C

【解析】競爭對手能否對外部事件作出反應屬于適應變化的能力。金融行業的工資率不斷攀升，而甲公司的競爭對手乙公司對于高工資率不斷降低公司費用，這是乙公司對外部事件作出的反應，屬于適應變化的能力。

2.下列戰略分析工具中，用來分析企業外部環境的是( )

A.波士頓矩陣

B.成功關鍵因素分析

C.SWOT分析

D.通用矩陣

【答案】 B

【解析】成功關鍵因素分析屬于外部環境分析工具。

3.某企業通過對客戶及銷售狀況的調查統計發現有以下特點：購買者大多收入較高同時在購買產品時往往猶豫不決。銷售人員普遍反映，想要說服顧客嘗試產品不容易。由此可以推測，該企業所在的產業處于產品生命周期的( )階段。

A.導入期

B.成長期

C.成熟期

D.衰退期

【答案】 A

【解析】導入期的買主具有以下特點：(1)高收入購買者;(2)買主的遲疑;(3)必須說服買主嘗試該類產品。

4.甲公司是一家家用電器連鎖店。在過去的10年中，甲公司一直通過其設在各地的實體店向個人消費者銷售家用電器，已經成功建立起很高的信譽和知名度。近期，甲公司管理層通過市場調查發現，日漸興起的網上購物已經使甲公司失去了一部分訂單。甲公司因此開始建立自己的網上購物商城，以期贏得網上購物的訂單。甲公司采取的這種戰略變革是( )。

A.提前性變革

B.反應性變革

C.危機性變革

D.必要性變革

【答案】 B

【解析】本題考核的是戰略變革的時機選擇類型。反應性變革是指企業已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價。日漸興起的網上購物已經使甲公司失去了一部分訂單，表明甲公司已經為過遲變革付出了一定的代價，因此，選項B正確。

5.戰略變革模式中，當管理層的作用為消極被動，而變革的性質為革命性時，該種變革為(　)。

A.協調變革

B.計劃變革

C.接受變革

D.迫使變革

【答案】 D

【解析】根據戰略變革的模式這一二維矩陣模型，當變革的性質為革命，管理層的作用為消極被動時，變革模式為迫使。該題正確答案選擇D。

6.2012年，海爾收購新西蘭斐雪派克電器90%以上股份，并促使其退市，這標志著全球白電的主導權正從歐美轉向日本，進而轉向中國。秉持做乘法不做加法的原則，海爾的海外并購注重對公司質的提升。海爾戰略變革的動因是(　　)。

A.技術和工作方法方面的變化

B.產品和服務方面的變化

C.組織結構和規模的變化

D.并購后

【答案】 D

【解析】由于海爾并購新西蘭斐雪派克電器90%以上股份，海爾的海外并購注重對公司質的提升，這是由于并購后海爾采取的戰略變革，所以選項D正確。

7.某打印機企業為了強化自身競爭地位，最初推出質量好但價格低廉的打印機。隨后又推出了較市場價格略高的配套專用打印機墨盒。市場上墨盒價格一般都高于打印機。該方式屬于互動互補力中的( )

A.控制互補品

B.捆綁式經營

C.交叉式補貼

D.以上三者都具備

【答案】 C

【解析】打印機和油墨有相互關系，打印機比墨盒便宜，一高一低相互抵消，屬于交叉式補貼。

8.2010年3月28日，吉利與福特汽車簽署最終股權收購協議，以18億美元收購沃爾沃轎車100%的股權以及相關資產(包括相關知識產權)。為此吉利在中國設立兩大生產基地——成都和大慶。根據上述事件，吉利戰略變革的主要動因是( )。

A.技術和工作方法方面的變化

B.外部環境的變化

C.組織結構和規模的變化

D.并購后

【答案】 D

【解析】由于吉利收購沃爾沃汽車，吉利在中國設立兩大生產基地，這是由于并購后吉利采取的戰略變革，所以，選項D正確。

9.下列在漸進性變革各階段中戰略變化呈現無方向或無重心的特點的階段是( )

A.連續階段

B.漸進階段

C.不斷改變階段

D.全面階段

【答案】 C

【解析】漸進變革中的不斷改變階段呈現出無方向無重心的特點。

10.下列屬于企業戰略變革的主要任務的順序是( )

①企業戰略重新進行定位

②調整企業理念

③重新設計企業的組織結構

A.①②③

B.②①③

C.②③①

D.③①②

【答案】 B

【解析】企業戰略變革的主要任務分別是先調整企業理念再企業戰略重新進行定位，最后重新設計企業的組織結構。

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二、多項選擇題(每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。)

1.下列情況，有助于提高買方討價還價能力的有( )。

A.買方產業集中度高

B.供應商提供的產品是標準化的產品

C.供應商的產品的差異化程度高

D.供應商對于信息的掌握程度高

【答案】 A, B

【解析】AB有助于提高買方討價還價能力，CD有助于提高供應商的討價還價能力。

2.甲公司是一家家用轎車制造企業，近年來新能源技術的發展以及多地限購政策的出臺導致新能源汽車快速發展，甲公司開始加大新能源汽車的戰略布局力度;同時由于家用車市場消費者需求日益多元化，新能源車逐漸受到消費者的認可，甲公司的服務方式也逐漸由產品為中心專向以客戶為導向。甲司戰略變革的動因來源于( )。

A.外部環境變化

B.技術和工作方法的變化

C.產品和服務方面的變化

D.組織結構和規模的變化

【答案】 A, B, C

【解析】近年來新能源技術的發展以及多地限購政策的出臺屬于外部環境變化和技術和工作方法方面的變化，家用車市場消費者需求日益多元化，新能源車逐漸受到消費者的認可屬于產品和服務方面的變化。所以ABC正確。

3.關于組織變革發展階段的表述正確的有( )。

A.連續階段企業進行持續不斷的較大變革

B.漸進階段企業的戰略發生緩慢的變化

C.不斷改變階段企業戰略變化呈現無方向的特點

D.全面階段是企業戰略在長時間內發生革命性轉化的階段

【答案】 B, C

【解析】A選項在連續階段制定的戰略基本上沒有發生大的變化，僅有小的修正;D選項全面階段是在一個較短的時間內、發生革命性或轉化性的變化。

4.S集團是一家大型國有企業，涉足煤炭能源、房地產、港口運輸、火力發電等多項業務，對于S集團各項業務的分析，符合SWOT分析的有( )。

A.S集團具備優質的煤炭礦藏資源，目前國內外煤價處于低位，應采取ST戰略

B.S集團的房地產庫存大量的存量房，目前商品房銷售并不理想，整體市場低迷應采取ST戰略

C.S集團港口運輸基礎設施完善，目前一路一帶政策給港口運輸帶來機遇，應采取SO戰略

D.S集團火力發電發電量尚未形成規模，目前國內加大碳排放控制，鼓勵新能源發電技術，應采取WT戰略

【答案】 A, C, D

【解析】B選項房地產庫存大量的存量房影響房地產企業的資金流是企業的劣勢(W)，整體市場低迷是外部威脅(T)，應采用WT戰略。

5.下列屬于企業評價其核心能力方法的有( )。

A.企業進行自我評價

B.產業內部比較

C.產業外部評價

D.基準分析

【答案】 A, B, D

【解析】企業評價核心競爭力的方法有：企業的自我評價，產業內部比較，基準分析，成本驅動力和作業成本法，收集競爭對手的信息。沒有企業外部評價。

6.下列關于波士頓矩陣各類型業務的分析錯誤的有( )。

A.對于“明星業務”最好采取事業部制組織形式，采用投資回報率對其進行考核。

B.對于“問題”產品的組織管理最好采取項目組形式，選拔有才干敢冒險的人負責。

C.對于“現金牛”最好采取事業部形式，由擅長生產運營方面的人才管理。

D.在整頓“瘦狗”業務時，最好與其他事業部合并，統一管理。

【答案】 A, C

【解析】對于“明星業務”最好采取事業部制組織形式，應當以長遠利益為目標，而不是采用投資回報率進行考核;對于“現金牛”業務，其經營者最好是市場營銷人才。

7.波特價值鏈理論關于各項活動分離的基本原則有( )。

A.具有不同的經濟性

B.對產品差異化產生很大的潛在影響

C.在成本中比例很大或所占比例在上升

D.有關價值活動的分解要求將企業組織結構的特點分解出來

【答案】 A, B, C

【解析】定義有關價值活動要求將技術特征或經濟效果可分離的活動分解出來，所以答案D錯誤。

8.M公司是一家手機制造企業，與其他成功企業一樣，M公司在手機做工、操作系統穩定性上同上比較出色，而市場營銷能力是M公司取得成功的核心。根據以上材料，下列說法正確的有( )。

A.穩定的操作系統屬于M公司的核心競爭力

B.M公司的營銷能力是其核心競爭力

C.出色的做工是M公司的關鍵成功因素

D.M公司的營銷能力是其成功關鍵因素

【答案】 B, C

【解析】A穩定的操作系統屬于關鍵成功因素;M公司的營銷能力是核心競爭力。

9.某行業的領軍企業的領導商議通過設置進入壁壘的高度來限制潛在進入者的進入，從而保持各自企業的市場份額。下列各項屬于結構性障礙的有( )。

A.規模經濟

B.現有企業對關鍵資源的控制

C.現有企業的市場優勢

D.限制進入定價

【答案】 A, B, C

【解析】選項A、B、C屬于結構性障礙，選項D屬于行為性障礙。所以選項A、B、C正確。

10.對于以下各行業的成功關鍵因素，表述正確的有( )。

A.石油生產行業的關鍵成功因素是實現規模優勢

B.啤酒行業的關鍵成功因素是建立高效、可靠的銷售網絡

C.大型圖書城的成功關鍵因素是書籍種類眾多

D.會計師事務所的成功關鍵因素是獲取低廉的人力成本

【答案】 B, C

【解析】石油生產行業的關鍵成功因素是對資源的控制，會計師事務所的成功關鍵因素應當是專業技能。

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三、簡答題

思達公司前身是C國J省一家冷氣設備生產企業。1985年開始，公司集中資源研發、生產當時國內市場處于一片空白的家用空調和大型柜式空調，企業獲得了迅猛發展。到1994年，思達公司已成為C國最大空調生產基地。

1994年，思達公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道。為了最大限度地利用市場機會和公司在家電行業的優勢地位，思達公司陸續上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品項目，希望利用公司的品牌優勢為企業獲取更多的利潤。

然而，1994年后，思達公司領導層不再看好家電行業，認為家電行業已經面臨行業生命周期的衰退期，因此，公司必須開拓新的領域，建立新的經濟增長點。

資料二

1995年年初，思達公司開始向機動車領域發展。到1995年年底，思達公司投資1.5億元興建了年產100萬輛摩托車的生產線，投資2.5億元興建了年產100萬臺摩托車發動機的生產線。思達公司生產的摩托車憑借先進的技術和新穎的外觀，1997年上半年就實現了6萬臺的銷量，銷售收入近10億元。但好景不長，由于思達公司的摩托車單臺車的售價較高，其主要消費對象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了“禁摩令”，封閉了思達摩托車的消費市場。2005年思達公司不得不將摩托車業務低價轉讓給其他公司。

1997年，思達公司斥資7.2億元收購了C國國內一家汽車廠，上馬中型卡車項目，成為首家非汽車企業入主汽車行業的企業。但是，思達公司在汽車制造方面缺乏高素質的管理人員，對相關業務流程的監管及持續改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業發展狀況進行深入地調研和分析，其生產經營的中型卡車的承重量都在15噸以下，與市場需求脫節較大，且關鍵零部件都需要外購，尤其是動力配置須向競爭對手采購，企業的發展受到競爭對手的制約。2013年思達公司不得不將中型卡車業務出售。

從1998年開始，C國加大對新能源行業的政策支持，思達公司領導層認為這一領域發展潛力巨大、前景廣闊。1999年思達公司對高能動力鎳氫電池項目進行了立項。2002年，思達公司召開了“高能動力鎳氫電池及應用發布會”，標志著這個跨度更大的新能源行業成為思達公司的又一個主營領域。至2013年，思達公司是C國僅有的掌握鎳氫電池自主專利技術的廠家，技術優勢明顯，但C國整個鎳氫電池市場規模還不大，企業從新能源產業上的獲利不足以支撐整個企業的發展。

2009年思達公司現任領導人力排眾議，堅持成立思達房地產開發有限公司，宣布進入房地產行業，希望高回報率的房地產業能給企業發展帶來新的轉機。然而，之后不久C國政府對房地產行業進行了宏觀調控，房地產業已進入了一個“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產銷售面積大降。而作為一個沒有房地產開發經驗的行業“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑難度極大。2010年思達公司房地產業務虧損近千萬元。

資料三

在C國，空調等家電產品的市場需求巨大，行業發展前景十分廣闊。在這樣的背景下，思達公司將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了極大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡。

思達公司家電業幾大業務的經營狀況如下：

(1)空調器業務。思達公司曾經是C國最大空調生產基地、世界空調器生產企業七強之一，由于思達公司的領導層未充分利用企業資源對空調業務擴大投資，公司生產的空調逐漸失去了市場優勢，其市場份額逐年下降，已淪為C國空調器三類品牌。

(2)洗衣機業務。思達公司的洗衣機業務只在投產的第一年實現盈虧基本平衡，其余年份都是虧損。思達公司試圖通過調整產品結構、不斷推出新產品來打開市場局面，但效果一直不理想，洗衣機業務的經營狀況未得到根本扭轉。

(3)電冰箱業務，思達品牌電冰箱的發展不盡如人意。2003年思達公司將電冰箱業務全部出售給另一家公司。

要求：

(1)根據波士頓矩陣劃分企業經營業務的兩維坐標及其四類業務的內容，分析思達公司現存的家電業務、新能源業務、房地產業務在波士頓矩陣中的業務類型，并根據波士頓矩陣原理說明這三類業務下一步的發展方向;

(2)按照企業發展戰略可選擇的三種途徑，分析思達公司進入幾個主要產業所選擇的途徑;

(3)簡要分析思達公司實施多元化戰略的類型、優點與風險;

(4)根據《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》，簡要分析思達公司在發展戰略制定中存在的問題;

(5)簡要分析思達公司發展進程中所表現出的主要運營風險。(2015年)

【答案】

(1)思達公司現存的家電業務在波士頓矩陣中屬于高增長—低競爭地位的“問題”業務，“在C國空調等家電產品的市場需求巨大，發展前景廣闊”“公司空調逐漸喪失了市場優勢”“洗衣機業務的經營狀況未得到根本扭轉”。企業對于“問題”業務的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉移到“明星”業務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。

思達公司現存的新能源業務在波士頓矩陣中屬于高增長—強競爭地位的“明星”業務，“行業發展前景廣闊”“思達公司是C國僅有的掌握鎳氫電池自主專利技術的廠家，技術優勢明顯”。為了保護和鞏固“明星”業務在增長的市場上占主導地位，企業應在短期內優先供給其所需的資源，支持其繼續發展。

思達公司現存的房地產業務在波士頓矩形中屬于低增長—弱競爭地位的“瘦狗”業務，房地產業已進入了一個“嚴冬期”、行業“新手”“房地產業務虧損近千萬元”。對這類產品應采用撤退戰略。

(2)發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展(并購)，內部發展(新建)和戰略聯盟。

思達公司進入空調業等家電業采用內部發展(新建)途徑，“生產當時國內市場處于一片空白的家用空調和大型柜式空調”“陸續上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品項目”;

進入摩托車行業采用內部發展(新建)途徑，“投資1.5億元興建了年產100萬輛摩托車生產線,投資2.5億興建年產100萬臺摩托車發動機的生產線”;

進入中型卡車行業采用外部發展(并購)途徑，“收購C國國內一家汽車廠”;

進入新能源行業采用內部發展(新建)途徑，“對高能動力鎳氫電池項目進行了立項”;

進入房地產行業采用內部發展(新建)途徑，“成立思達房地產開發有限公司”。

進入中型卡車行業采用外部發展(并購)途徑，“收購C國國內一家汽車廠”;

進入新能源行業采用內部發展(新建)途徑，“對高能動力鎳氫電池項目進行了立項”;

進入房地產行業采用內部發展(新建)途徑，“成立思達房地產開發有限公司”。

(3)思達公司主業是空調器，進入電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品是相關多元化戰略;進入摩托車、中型卡車、房地產、高能動力鎳氫電池產品是非相關多元化戰略。

思達公司實施多元化戰略的優點包括：

①分散風險。“思達公司領導層不再看好家電行業，認為家電行業已經面臨行業生命周期的衰退期，因此開拓新領域”。

②當企業在原產業無法增長時找到新的增長點。“公司必須開拓新的領城，開辟新的經濟增長點”。

③利用未被充分利用的資源。“為了最大限度地利用市場機會和公司在家電行業的優勢地位”。

④運用盈余資金。“思達公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道”。

⑤運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場。“希望利用公司的品牌優勢為企業獲取更多的利潤”。

思達公司實施多元化戰略面臨的風險：

①來自原有經營產業的風險。多元化經營往往意味著原有經營的產業要受到削弱。“由于領導層未充分利用企業資源對空調業務進行擴大投資，公司空調逐漸失去了市場優勢，其市場份額逐年下降，已淪為C國內空調器三類品牌”。

②市場整體風險。市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同風險。“公司空調逐漸喪失優勢”“洗衣機業務的經營狀況未得到根本扭轉”“將電冰箱業務全數出售給另一家公司，從電冰箱業務中抽身”“不得不將摩托車業務低價轉讓給其他公司”“中型卡車業務的發展受到競爭對手的強大的制約”“新能源產業上的獲利不足以支撐整個企業發展”“房地產業務虧損近千萬元”。

③產業進入風險。企業在進入新產業之后必須不斷地注入后續資源，競爭者的策略也是一個未知數。“中型卡車的載重量都在15噸以下，與市場需求脫節較大，且關鍵零部件都需外購，尤其是動力配置須向競爭對手采購，企業的發展受到競爭對手的制約”“作為一個沒有房地產開發經驗的行業‘新手’……從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑是難度很大”。

④內部經營整合風險。新投資的業務會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。“由于思達公司的領導層未充分利用企業資源對空調業務進行擴大投資”“缺乏高素質的管理人員”“將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了極大的負面影響”。

(4)依據《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》中“內部控制要求與措施”，發展戰略制定的要求，思達公司在發展戰略制定中存在的問題主要表現為：

①企業應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展目標。“在C國，空調等家電產品的市場需求巨大，行業發展前景依然十分廣闊。在這樣的背景下，思達公司將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了極大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡”。

②企業應當在董事會下設立戰略委員會，或指定相關機構負責發展戰略管理工作，履行相應職責;董事會應當嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略方案，重點關注其全局性、長期性和可行性。“思達公司現任領導人力排眾議，堅持成立思達房地產開發有限公司”。

(5)依據《中央企業全面風險管理指引》，思達公司發展進程中所表現出的主要運營風險為：

①企業產品結構、新產品研發方面可能引發的風險。“思達公司將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了極大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡”。

②企業新市場開發，市場營銷策略(包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環境狀況等)方面可能引發的風險。“主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了‘禁摩令’，封閉了思達摩托車的消費市場”“作為一個沒有房地產開發經驗的行業‘新手’，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑難度極大”。

③企業組織效能、管理現狀、企業文化，高、中層管理人員和重要業務流程中專業人員的知識結構、專業經驗等方面可能引發的風險。“在汽車制造方面缺乏高素質的管理人員”。

④企業現有業務流程和信息系統操作運行情況的監管、運行評價及持續改進能力方面引發的風險。“對相關業務流程的監管及持續改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業發展狀況進行深入地調研和分析”。

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