1、在最簡單的組織結構中，適宜采用的組織協調機制是( )。

A.共同價值觀

B.標準化體系結構

C.直接指揮，直接控制

D.相互適應，自行調整

【答案】D

【解析】協調機制就是建立在企業的分工與協調之上的制度。企業組織的協調機制基本上有以下6種類型：(1)相互適應，自行調整。(2)直接指揮，直接控制。(3)工作過程標準化。(4)工作成果標準化。(5)技藝(知識)標準化。(6)共同價值觀。其中，只有(1)相互適應，自行調整。

2、某控股公司擁有多家各自獨立經營的子公司，這些子公司可以自主做出戰略決策。該公司的橫向分工結構應為( )。

A.M型組織結構

B.戰略業務單位組織結構

C.H型結構

D.矩陣制組織結構

【答案】C

【解析】控股企業只是擁有各種單獨的、無聯系的企業的股份，并對這些企業實施較小的控制或不實施控制;再者，控股企業是一家自身擁有自主經營的業務單位組合的企業。雖然這些業務單位組合屬于母企業的一部分，但是它們都獨立經營并可能保留其原本的企業名稱。母企業的作用僅限于做出購買或出售這些企業的決策，而很少參與它們的產品或市場戰略，因而C對。

3、在以下4種組織類型中，不能對環境變化和不確定性做出適當反應、總是處于不穩定狀態的是( )。

A.防御型戰略組織

B.開拓型戰略組織

C.反應型戰略組織

D.分析型戰略組織

【答案】C

【解析】反應型組織在對其外部環境的反應上采取一種動蕩不定的調整模式，缺少在變化的環境中隨機應變的機制，因而C對。

4、甲公司為軟件開發公司，總部設在北京。其主要客戶為乙移動通信公司(以下簡稱"乙公司")，甲公司主要為乙公司實現預期通信功能和業務管理功能提供應用軟件開發服務。乙公司以各省或大型城市為業務管理單位，各業務管理單位需求差異較大，軟件功能經常升級。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關系。甲公司所處的軟件開發行業的突出特點是知識更新快，同時也導致經驗豐富、素質高的軟件工程師流動性較大，為此甲公司按乙公司的業務管理單位，對各項目進行管理和考核。根據上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結構類型是( )。

A.職能制組織結構

B.事業部制組織結構

C.戰略業務單位組織結構

D.矩陣制組織結構

【答案】D

【解析】矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。

多項選擇題

1、大眾火鍋店規定：10萬元以下的開支。各個分店的店長就可以做主：普通的一線員工，擁有免單權，而且可以根據客人的需求，贈送水果盤。根據組織縱向分工結構集權與分權理論，大眾火鍋店這種組織方式的優點有( )。

A.降低管理成本

B.易于協調各職能間的決策

C.提高企業對市場的反應能力

D.能夠對普通員工產生激勵效應

【答案】ACD

【解析】這種組織結構(分權)的特點是：提高企業對市場的反應能力，降低管理成本，能夠調動管理人員的積極性，對普通員工產生激勵效應，這種分權組織基本上沒有職能部門了，所以B不對。

簡答題

1、2005年之前金寶集團著重于公用事業，主要圍繞城市燃氣來推動企業發展。從2005年開始金寶集團專注于清潔能源的開發和利用，依托技術創新和商業模式創新，形成從能源開發、能源轉化、能源物流到能源分銷的上中下游縱向一體化的產業鏈條，為客戶提供多種清潔能源組合的整體解決方案。金寶集團“清潔能源生產與應用”的宗旨日益清晰。

隨著集團清潔能源戰略目標的日益清晰，金寶集團于2006年初進行了重大調整。

一是調整組織結構，將金寶集團的原有3大產業集團調整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產業板塊，總部下設的支持保障機構也做了相應的變更。

二是人力資源政策調整，實施以科技牽引集團發展清潔能源的戰略升級。金寶集團啟動科技人才梯隊建設，努力實現擁有科研人員、工程設計人員、技術管理人員、項目管理人員、技術工人五類人才和領軍人物、核心人才、骨干人才三級智力網絡的優秀科技人才梯隊。

三是在科技人才激勵體系、運行機制方面，金寶集團依據價值共創與價值共享的人本思想建立科技人才激勵機制。金寶集團的激勵政策致力于激發員工創新能力，重實績、重貢獻、重成果，向優秀科技創新人才和關鍵技術崗位傾斜，實行“智慧參與分配”和“技術參與股利分配”政策。技術與資本、勞動、管理一起，作為集團價值分配要素，以引導技術人員創造性地工作，全力攻克技術難關。建立以項目為基本單元，以項目成果為導向的激勵機制，使激勵和項目運作有機地結合起來。

要求：簡要分析錢德勒“組織結構服從戰略”理論在金寶集團的戰略變革中是如何應用的。

【答案】

錢德勒的組織結構服從戰略理論可以從以下兩個方面展開:

1)戰略的前導性與結構的滯后性。這是指企業戰略的變化快于組織結構的變化，企業組織結構的變化常常慢于戰略的變化速度。企業應努力縮短結構反應滯后的時間，使結構配合戰略的實施。

2)企業發展階段與結構。企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業應采用合適的戰略，并要求組織結構做出相應的反應。

本案例中“從2005年開始金寶集團專注于清潔能源的開發和利用”，體現戰略前導性;“隨著集團清潔能源戰略目標的日益清晰，金寶集團組織結構也在不斷調整”，體現結構的滯后性;也體現出當企業發展到一定階段，企業會采用合適的戰略，并要求組織結構做出相應的反應。