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　　2015年招標師考試：工程建設項目管理服務招標特征和需求分析

　　1)工程建設項目管理服務的概念及其與監理的關系。建設項目的項目管理從廣義理解，包括建設項目各個參與方對建設項目進行各種管理行為的集成。此處的建設項目管理服務則是指項目業主或投資主體委托專業的項目管理單位對工程建設項目全過程或分階段實施的管理服務行為。建設項目代建管理服務是其中的一種典型模式，是指政府部門將其全部或部分投資的非經營性工程建設項目委托專業項目管理單位承擔全過程或分階段的工程建設項目管理任務，并承擔特定責任的行為。

　　按照上述定義，建設工程監理也應是項目管理服務的一種方式，其任務、內容與作用是相互包容、補充或相似的。但由于國家在20世紀90年代確立了建設工程監理的法律法規，到目前建設工程監理行業已經較為成熟，由于受當時特定歷史條件的限制，決定了目前建設工程監理的范圍一般僅限于工程施工階段，監理的內容主要偏重于工程施工質量控制。為此，建設工程監理服務的效果距離建設項目全過程、全方位管理要求有較大差距。為規范工程建設項目管理，提高投資效益，越來越多的項目業主和投資人對引入高素質的項目管理團隊提供更全面的項目管理服務有了正確認識和現實需求。為此，建設部于2004年專門出臺了推動實行專業化、社會化工程建設項目管理的指導意見和試行辦法，同年發布的《國務院關于投資體制改革的決定》中也明確提出對非經營性政府投資項目加快推行代建制的要求。

　　工程建設項目管理服務及其招標的大多數特性和需求與建設工程監理相同或相似，但是工程建設項目管理服務與建設工程監理服務相比，其服務內容、范圍、過程和模式一般要更加寬泛、全面、系統綜合。工程建設項目管理服務的工作范圍既包括了對建設工程監理工作的監督管理，也可以涵蓋監理工作范圍之外的幾乎所有工程建設項目管理工作。

　　2)工程建設項目管理模式分類。國內工程建設項目管理服務模式一般借鑒國際模式在實踐中逐步形成。

　　①國際典型模式。國際咨詢業按照工程建設項目管理服務承擔的責任和服務的階段、時間進行分類，有以下四種典型模式：

　　A.項目管理服務(Project Management，PM或PMA)：項目業主委托專業項目管理團隊，從工程建設項目前期的可行性研究開始直至項目完成驗收、投入使用為止，實施全過程系統管理服務，項目管理團隊按照項目業主委托管理的服務范圍和工程建設項目建設目標要求，負責工程建設項目建設各階段、各環節及其參與建設的咨詢、勘察設計、施工、監理、材料設備供應等單位的綜合咨詢、協調管理。項目管理服務單位沒有選擇各類設計、施工承包人，決定設計變更、工程造價的控制權利和相應責任，與各承包人不訂立合同，而只是管理協調關系。

　　這種模式也稱為項目管理一體化模式，運用服務的范圍較廣，其優點是：項目管理公司從工程建設項目前期階段開始對項目全過程實施管理服務，有利于充分發揮項目管理公司的管理專業技能、經驗和優勢，形成統一、連續、系統的管理思路;有利于統一協調和管理工程建設項目的設計與施工，減少設計與施工的相互脫節和矛盾，減少工程設計變更與返工;可以方便地采用分階段發包選擇施工承包人和貨物供應商，有利于縮短建設工期;項目業主在項目建設全過程可以提出必要的設計和施工變更，對工程建設項目投資、進度和質量實行較強的控制。其缺點是：項目業主與各類承包人之間增加了管理層次，要求項目管理單位應具有較高的工程建設項目設計規劃和施工規劃及其協調管理水平，項目經理及其管理團隊的素質、能力至關重要，直接影響工程建設項目的效益;項目經理不承擔工程造價的決策控制權，項目業主的投資控制責任和風險較大。

　　B.項目管理承包(Project Management Contracting，PMC)：項目業主委托有實力的專業項目管理承包人，按照委托項目建設管理的范圍和目標要求對工程建設項目自前期的可行性研究開始直至項目完成驗收、投入使用為止的建設全過程實行集成化的項目管理承包。項目管理承包人與項目業主簽訂項目管理承包合同，并與項目業主委托的其他專業咨詢顧問(如建筑師、工程師、測量師等)密切合作，對工程建設項目實施管理、協調和控制。項目管理承包人可分階段發包選擇施工和貨物供應承包人，但選定的承包人須經項目業主批準。項目管理承包人直接與各施工和貨物供應承包人簽訂承包合同，這是項目管理承包(PMC)與項目管理服務(PM)的主要區別。其中前者還具有以下特征：

　　a.項目管理承包人的角色實質上仍然具有項目業主咨詢顧問的性質。項目業主對管理承包人一般采用固定或浮動酬金加成本補償的合同支付方式，同時，項目業主一般以造價工程師(工料測量師)提出的工程建設項目成本為基礎，為項目管理承包人設定工程施工造價控制目標，如果工程施工造價降低或超出雙方約定目標的一定比例(如5%)，則應當約定以項目管理承包造價額為基數對項目管理承包人實行提成獎勵或處以承擔全部或大部分投資超額賠償責任。

　　b.采用PMC模式運作的工程建設項目通常具有規模大、技術含量高的特點。項目管理承包人需要統籌協調更多的設計、施工、采購等承包人及其合同、工作界面，并承擔更多的項目管理責任，故需要對設計、施工和采購承包人的工作責任范圍邊界進行周密計劃、嚴格控制。

　　c.采用PMC的優點是：除了具有PM模式的優點外，還有項目業主的責任風險降低，與項目管理承包人的管理責任邊界清晰。其缺點是：項目業主與各施工、采購承包人沒有合同關系，對工程施工造價、質量和進度的控制影響力降低，主要依賴項目管理承包人控制，如果管理承包人素質、能力不符合要求，則容易發生管理爭端，并可能導致項目管理的成敗。

　　C.代理型建造管理(Construction Management“Agency”，以下簡稱CM“Agency”)：建造管理模式又稱為階段發包方式(Phased Construction Method)或快速軌道方式(Fast Track Method)，最先在美國產生，這是近年來國外較為流行的一種合同管理模式，采用的是“邊設計、邊發包、邊施工”的階段性發包方式。與設計圖紙全部完成之后才進行發包的傳統建設模式(Sequential Construction Approach)不同，其特點為：

　　a.項目業主委托的項目負責人(Construction Manager，以下簡稱CM經理)是項目業主的咨詢和代理，自工程設計開始與工程設計師組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工，CM經理主要發揮監督、協調和管理作用。CM經理按照項目規模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費，其報酬一般按項目總成本的1%～3%計算。

　　b.主體工程設計方案確定，并完成部分專項或單位工程設計后，即可以對這一部分工程招標發包給承包人施工，項目業主直接與承包人簽訂施工承包合同，組織設計與施工合理交叉，可以縮短工程建設項目從規劃設計到竣工的周期。

　　c.采用代理型建造管理模式的優點是：項目業主可以自主選定設計建筑師/工程師，并為CM經理和設計工程師、施工承包人確定完整的項目管理工作范圍、原則和目標。CM經理提前統一銜接協調工程設計與施工關系，優化、細化工程設計，提高工程設計的“可施工性”，減少施工階段的設計變更和返工。其缺點是：項目業主在工程完成前對工程造價心中無數，由于分階段招標發包，CM經理不可能對工程進度和成本作出保證，可能發生承包人的工程索賠和變更的費用較高，項目業主投資風險較大。

　　D.風險型建造管理(CM“At-Risk”)：采用風險型CM模式時，CM經理在開發和設計階段相當于項目業主的咨詢顧問，在施工階段擔任工程總承包人的角色;一般項目業主要求CM經理提出保證工程施工的最大價格(Guaranteed Maximum Price，GMP)，以控制投資目標，如最后結算超過GMP，由CM經理的公司賠償;如工程低于GMP，節約的投資歸業主所有，但可按約定給予CM經理公司一定比例的獎勵提成。項目業主向CM經理支付浮動酬金及施工承包人的工程成本，CM經理由于承擔了工程施工成本控制風險而能夠得到額外的收入。這種模式在英國也被稱為管理承包(Management C0ntracting)。

　　這一風險型CM模式除了代理型建造管理模式的特點外，其優點還有：項目業主對工程建設項目總投資、工期及其控制心中有數，項目業主的投資風險較小。其缺點是：GMP中包含CM經理難于控制的工程設計和施工投標的不確定因素，因此確定GMP時，特別針對其中施工不可預見費，項目業主與CM公司意見往往不易統一;可供選擇的具有較強實力、水平能夠承擔風險的CM公司較少。

　　②國內一般模式類型。目前，國內工程建設項目管理服務尚未成熟定型。實踐中，參考國際工程建設項目典型模式，按照項目管理過程的時間跨度、管理承擔的責任和專業范圍的不同，可以將國內工程建設項目管理服務模式分為以下類型：

　　A.按照項目管理服務過程的時間跨度可分為全過程、階段性兩類。其中全過程服務一般是指項目管理服務單位的服務周期從項目可行性研究(甚至更早的策劃、立項申請階段)開始直至項目完成驗收、投入使用為止;階段性服務則是指項目管理服務單位根據項目業主的委托僅在整個項目建設周期中部分階段參與項目工作并提供項目管理服務，如從工程開工至竣工驗收的項目施工階段、從立項批復至工程開工的項目前期工作階段或涵蓋施工圖設計及施工的項目實施階段。

　　B.按照項目管理服務的管理責任不同可分為咨詢協調型、責任承包型。咨詢協調型是指項目管理服務單位根據項目業主的委托授權參與工程建設項目管理，負責提供咨詢意見和綜合協調服務，而不對項目成本、進度和質量等項目管理服務目標實現情況承擔經濟賠償或法律責任，一般不直接與參建單位簽約，也無權決定參建單位和撥付工程款項;而責任承包型的項目管理服務單位則根據成本控制等項目管理責任目標的實現情況，按照預先確定獎勵辦法和賠償罰則承擔直接責任，目前應用較多的項目代建就屬于這種責任承包型的項目管理服務模式。

　　C.按照項目管理服務的專業范圍不同可分為全面服務型和專業服務型。全面服務型是指項目管理單位在其服務期內就技術、質量、投資、進度、安全、商務等幾乎所有專業性的項目管理事務向項目業主提供全方位的項目管理服務的模式;專業服務型是指項目管理單位僅就一定時期內某個或幾個專業領域為項目業主提供專業咨詢服務的模式，如施工階段的造價控制咨詢服務、竣工驗收階段的竣工結算審核服務、項目建設期的法律咨詢服務等。

　　3)工程建設項目管理服務的內容范圍。建設項目管理服務內容范圍實際上是項目業主與項目管理單位的管理工作、責任的分工界定，其主要取決于采取何種項目管理模式，即對項目管理服務的時間跨度、專業工作范圍以及管理責任三個方面如何決策和約定。

　　項目業主選擇合適的項目管理模式主要考慮以下因素：項目的技術、經濟和管理的特點、難度和要求;項目業主的管理定位、能力和需要提供的項目管理服務階段和內容;項目管理的風險構成、規模以及可能造成的威脅與損失;項目業主對風險轉移的認識，即項目業主自身能否自擔風險、能否成功轉移風險，以及轉移風險的代價。

　　一般來說，項目業主傾向于把難度大、技術復雜的管理工作以責任承包的方式委托給專業項目管理單位，其余難度較小的管理工作則優先考慮自行開展或以咨詢協調的方式委托項目管理單位。

　　項目管理服務工作的內容范圍，即使采用相同的管理過程與責任方式，仍可能因為與項目業主的責任分工不同而有所區別。工程建設項目管理服務工作主要包括建設工程質量、進度、造價、安全、環境、合同、信息管理、組織協調等內容。項日業主與項目管理單位應該根據選擇的項目管理模式和條件對各自的工作內容、范圍、責任作出全面、清晰、可行的界定，并應該注意保持項目管理單位責任、權利的完整、清晰、對稱、匹配，避免項目業主與項目管理單位雙方過多的責任交叉，以及責任與權利的失衡，處理好協調統一、高效管理與有效監督的關系。

　　4)工程建設項目管理的招標人和招標特點。采用工程建設項目全過程管理方式，項目管理服務招標的時間可能處于工程建設項目前期決策階段，項目招標人可能是項目發起人，也可能是投資人或投資人設立的項目法人，其中政府工程代建管理項目的招標人情況則更加復雜，既可能是該工程建設項目投資的政府主管部門，也可能是項目建成后的產權管理或使用單位，還可能是政府為本工程建設專門設立的項目指揮部等臨時機構。但無論哪類招標人都必須經過正式授權，且必須具有法人身份，辦理法人注冊登記。項目招標人的復雜性決定了項目管理范圍內容界定的復雜性。

　　項目管理服務招標與建設工程監理招標類似，其招標采購的標的是不構成物質產品的智能服務，項目管理服務單位及其投入項目管理人員的素質、信譽、經驗、能力是構成投標競爭和招標選擇的主要因素。因此，項目管理服務招標不應將服務價格作為主要競爭和評價因素。

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