【摘要】環球網校人力資源管理師頻道為您提供"2017年11月一級人力資源管理師臨考1天沖刺卷(2)”，請人力資源管理師考生認真閱讀下文。

　　編輯推薦:各省市2017年下半年人力資源管理師報名信息

　　( 1)年薪又稱年工資收入，是指以企業會計年度為時間單位支付薪酬。年薪制是一種國際上較為通用的支付薪酬的方式，它是以年度為考核周期，把薪酬與企業經營業績掛鉤的一種分配方式。

　　(2)根據西方企業年薪制的設定慣例，凡是享受年薪制的員工都是高薪階層，應該對企業負有較大的責任，也應做出較大的貢獻。所以，凡是享受年薪制的人員具有以下特點：不受法定工作時間的限制，自愿加班是很普遍的現象，當然也沒有加班工資。與其相對應的是適用于“藍領階層”的計件工資制和小時工資制。

　　(3)年薪通常包括基本收入(基薪)和效益收入(風險收入)兩部分。基薪的確定因素包括兩部分，一部分是企業的經濟效益，另一部分是企業(資產)經營規模、利稅水平、職工人數、當地物價和本企業職工的平均工資水平等。風險收入以基薪為基礎，由企業的經濟效益情況、生產經營的責任輕重、風險程度等因素確定。風險收入部分視經營成果分檔浮動發放，可能超過原定額，也可能是負數，從基薪或風險抵押金中扣除。兩部分收入的發放方式不同，風險收入一般以日歷年作為計發的時間單位，基薪采取分月預付的方法，最后根據當年考核情況，年終統一結算，超出應得年薪而預支的部分退回。

　　2、 企業集團的概念是什么?

　　企業集團是在現代企業高速發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。(環球網校提供人力資源管理師臨考1天沖刺卷)

　　3、 舉例說明企業如何將員工和不同的成熟曲線對應起來。

　　企業可以按照績效水平把員工分為三類——優秀、勝任和合格，那么，優秀群體(績效水平最高的25% 的員工)大概按照以75%標記的曲線獲得工資，勝任群體( 中間的50% 的員工)大概按照以50%標記的曲線獲得工資，合格群體(績效水平較低的25% 的員工)大概按照以

　　25%標記的曲線獲得工資。

　　4、 簡述勞動爭議訴訟過程中應當密切關注的事項。

　　( 1)勞動爭議訴訟的當事人。

　　(2)訴訟請求。

　　(3)勞動爭議訴訟的相關時效規定。

　　(4)勞動爭議訴訟案件的管轄。

　　(5)終局裁決案件的訴訟。

　　(6)關于工傷認定爭議的訴訟。

　　5、 按照美國著名經濟學家威廉姆森的分析，簡答企業組織結構的基本類型。

　　( 1)U型組織結構。u型是一元結構，u型組織結構產生于現代企業發展的早期階段，是最基本的組織結構，特點是管理層級的集中控制。

　　(2)H型組織結構。H型組織結構即控股公司結構，嚴格地說，它并不是企業的組織結構形式，而是企業集團的組織形式。

　　(3)M型組織結構。M型組織結構是當今大企業中最常見的組織結構，也是復雜程度最高的組織結構，通常分為事業部制組織結構和矩陣式組織結構兩種模式。

　　6、 簡述成對列舉法的含義和步驟。

　　成對列舉法是把任意選擇的兩個事項結合起來，成對列舉其特征，或者把某一范圍內的事物一一列舉，依次成對組合，從中尋求創新設想。具體實施步驟如下：

　　( 1)列舉，把某一范圍內所能想到的所有事項依次列舉出來。

　　(2)強迫聯想，任意地選擇其中兩項依次組合起來，想象這種組合的意義。

　　(3)對所有的組合作分析篩選。

　　7、 簡述股票期權贈予計劃包括的內容。

　　( 1)參與范圍。

　　(2)股票期權的行權價。

　　(3)股票期權的行使期限。

　　(4)贈予時機與授予數量。

　　(5)股票期權行權所需股票來源。

　　(6)股票期權的執行方法。

　　(7)對股票期權計劃的管理。

　　8、 簡述年薪制的特點。

　　( 1)適用范圍較為特定。年薪制適用于特定的對象，包括企業的經營管理者(包括中層和高層)和一些其他的創造性人才，比如科研人員、營銷人才、軟件工程師、項目管理人員等。這些人具有如下特點：素質較高、工作性質決定了他們的工作需要較高的創造力、工作中需要的更多的是激勵而不是簡單管理和約束、工作的價值難以在短期內體現。年薪的制定不是簡單地依據過去的業績，同時更取決于接受者所具備的能力和貢獻潛力。

　　(2)支付周期較長。一般是以年為周期，這是和其考核相關的，對于絕大部分的年薪制適用人員，都是以企業經營年度為周期，對于一些科研人員、項目開發人員，這個周期也可能是半年、一年半、兩年或更長，雖然不一定正好是一整年，但是都具有周期較長這個特點，因此也被歸類為年薪制。

　　(3)收入存在一定風險。薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業經營好壞情況相掛鉤的，因此具有較大的風險和不確定性。

　　9、 在強調個人自主發展的模式下，簡答訂立個人職業生涯規劃的具體程序的要點。

　　( 1)企業通過舉辦職業生涯講座等活動讓員工了解崗位設置、各崗位的任職資格以及員工個人發展方面的政策。

　　(2)員工進行自我評價。

　　(3)員工向直接主管報告自己的發展目標。

　　(4)直接主管與員工面談，確定員工的目標是否符合企業的需要和個人的情況。

　　(5)雙方通過協商制定個人發展規劃。

　　(6)實施培訓。

　　(7)反饋、評價。

　　10、 簡述組織職業生涯管理的原則。

　　(1)利益整合原則。利益整合，即不同方面、不同主體的利益的有機結合。在職業生涯管理方面，利益整合是指員工利益與組織利益的整合，也包括與社會利益的結合。顯然，這種整合不是犧牲員工的利益，而是處理好員工個人發展和組織發展的關系，尋找個人發展與組織發展的結合點。

　　(2)機會均等原則。在職業生涯管理方面，機會均等原則要求企業在提供有關職業發展的各種信息、提供教育培訓機會、提供任職機會時秉持公開、公正原則，保持較高的透明度。這是組織成員平等和人格受到尊重的體現，是維護管理人員整體積極性的保證。

　　(3)協作進行原則。在職業生涯開發中，如果組織與員工缺乏溝通，互不理解，難以配合，則可能給雙方帶來風險。職業生涯開發的各項活動都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成，使上下級相互信任，這樣才有利于組織與員工雙方的發展。

　　(4)時間梯度原則。由于人生具有發展階段和職業生涯發展周期，職業生涯規劃與管理的內容就必須分解為若干個階段，并劃分到不同的時間段內完成。時間梯度原則是由不同的時間階段構成的，每一時間階段又有“起點”和“終點”，即“開始執行”和“達成目標”兩個時間坐標。

　　(5)發展創新原則。職業生涯規劃中的發展創新原則是指在人的職業生涯發展及組織的職業生涯管理中提倡發現和解決新的問題或用新的方法處理常規問題。發揮員工的創造性這點，在確定職業生涯目標時就應得到體現。職業生涯規劃和管理工作，并不是制定一套規章程序，讓員工循規蹈矩、按部就班地完成，而是要讓員工發揮自己的能力和潛能，達到自我實現、創造組織效益的目的。一個人職業生涯的成功，不僅僅是職務上的提升，還包括工作內容的轉換或增加、責任范圍擴大、創造性增強等內在質量的變化。

　　(6)全面評價原則。為了做到對員工的職業生涯發展狀況和組織職業生涯管理工作狀況有正確的了解，要由組織、員工個人、上級管理者、家庭成員以及社會有關方面對職業生涯進行全面的評價。在評價中，要特別注意下級對上級的評價。

　　11、 簡答職業生涯規劃的影響因素。

　　( 1)員工的自我評價。

　　(2)企業對員工的評價。

　　(3) 向員工傳遞職業機會。

　　(4)對員工進行職業指導。

　　12、 簡述受訓者培訓轉化的四個層面。

　　第一個層面是依樣畫瓢。受訓者的工作內容和環境條件與培訓師的情況完全相同時才能將培訓學習成果遷移。培訓轉化的效果取決于實際工作環境與培訓時環境特點的相似性大小，比如情景模擬培訓在這個層面的轉移程度就大。

　　第二個層面是舉一反三。受訓者理解了培訓成果轉化的基本方法，掌握培訓目標中要求的最重要的一些特征和一般原則，同時也明確這些原則的適用范圍。這個層面的轉化效果可通過培訓師在培訓時示范關鍵行為，強調基本原則的多種使用場合來提高。

　　第三個層面是融會貫通。受訓者在實際工作中遇到的問題或狀況完全不同于培訓過程中出現的情況時，也能回憶起培訓中的學習成果，建立其所學知識能力與現實應用之間的聯系，并恰當地應用所學知識和技能。

　　第四個層面是自我管理。它是指個人控制自己的某些決策和行為的嘗試。受訓者能積極主動地應用所學知識技能解決實際工作中的問題，而且能以自我激勵的方式去思考培訓內容在實際工作中的應用。研究表明，應用自我管理戰略的受訓者的轉換行為和技能水平，要比沒有應用自我管理策略的受訓者高。

　　13、 簡述人力資源流動的種類。

　　( 1)人力資源的流動可以分為人力資源的地理流動、人力資源的職業流動和人力資源的社會流動等。

　　(2)按照人力資源流動的社會方向將人力資源流動分為水平流動和垂直流動兩種。

　　(3)人力資源流動還表現為：國家之間的人力資源流動和國家內部的人力資源流動。

　　14、 簡述影響薪酬戰略的因素。

　　( 1)企業文化與價值觀。企業文化是其在長期的社會實踐活動中逐步形成的行為方式、經營理念和價值觀。

　　(2)社會、政治環境和經濟形勢。企業外部的環境包括社會環境、政治環境和經濟條件等多方面的因素，這些企業外部環境因素同樣也會影響企業薪酬戰略的選擇。外部的環境因素會對企業產生多方面的壓力，包括產品市場的競爭、本地勞動力市場供求關系的變

　　動、勞動法律及其相關法律法規的約束、社會消費水平的提高、各類專業人才的素質狀況、員工價值觀和期望的變化等。

　　(3)來自競爭對手的壓力。當確立薪酬戰略時，評價企業競爭對手壓力顯得日益重要。

　　(4)員工對薪酬制度的期望。企業制定薪酬制度時，往往容易忽視員工個人在薪酬問題上各種不同的態度和偏好。

　　(5)工會組織的作用。企業薪酬戰略制定還必須充分考慮工會組織的作用和要求。在不同的國家里，工會在薪酬決策中所起的作用大不相同。

　　(6)薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。我國企業的改革是從三大制度(工資分配制度、勞動人事和社會保險制度) 的改革開始的。我國企業在長期工資制度改革的實踐活動中積累了豐富的經驗，并創造了一系列新型的企業工資分配制度。

　　15、 從職能上來講，總部應該成為企業集團的五大中心。五大中心分別指什么?

　　戰略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心和文化中心。

　　環球網校友情提示：人力資源管理師論壇，將有更多人力資源管理師考友與您一起交流考試信息。

　　編輯推薦：

　　2017年下半年人力資源管理師考試各地代報名時間

　　2017年上半年各地人力資源管理師成績查詢入口

　　人力資源管理師頻道首頁|環球網校人力資源管理師考試論壇

　　【摘要】環球網校人力資源管理師頻道為您提供"2017年11月一級人力資源管理師臨考1天沖刺卷(2)”，請人力資源管理師考生認真閱讀下文。

　　編輯推薦:各省市2017年下半年人力資源管理師報名信息

　　( 1)規模經濟的優勢。

　　(2)分工協作的優勢。

　　(3)集團的“艦隊”優勢。

　　(4)“壟斷”優勢。

　　(5)無形資產資源共享優勢。

　　(6)戰略上的優勢。

　　(7)迅速擴大組織規模的優勢。

　　(8)技術創新的優勢。

　　17、 簡述員工職業生涯規劃設計的基本原則。

　　( 1)清晰性原則。

　　(2)挑戰性原則。

　　(3)變動性原則。

　　(4)一致性原則。

　　(5)激勵性原則。

　　(6)合作性原則。

　　(7)全程原則。

　　(8)具體原則。

　　(9)實際原則。

　　( 10)可評量原則。

　　18、 從集團總部的管控能力上看，集團總部要發揮其基本職能，成為母子公司及其協作企業的五大中心。除此之外，它還必須具備哪種能力?(環球網校提供人力資源管理師臨考1天沖刺卷)

　　( 1)實現持續增長能力。實現持續增長能力是指能夠實施集團戰略管理、技術研發、生產制造及市場運作的能力。具體包括：科學制定和實施集團發展戰略和產業規劃的能力;保障集團的成長發育與運營的能力;能夠進行系統分析，善于把握機遇，面對挑戰等能力。

　　(2)掌握關鍵核心資產的能力。關鍵核心資產包括有形資產和無形資產。掌握關鍵核心資產的能力包括保證和實現集團總部的資本高效率運營的能力、充分發揮集團所擁有的技術專利和品牌價值的能力以及培養融資關系、把握融資機會和統一協調資金的能力。

　　(3)維系關鍵關系的能力。關鍵關系包括合作伙伴的關系，企業與政府的關系，企業與消費者等多層次、多類型的關系。維系關鍵關系的能力就是能夠有效確立、保持和發展高層公共關系、地方政府關系、戰略聯盟關系，企業與社會公眾、與消費者以及合作伙伴之間等關系的能力，它是集團總部不斷發展的前提和基礎。

　　(4)高效利用集團資源的能力。即能夠充分開發和利用集團資源，實現集團資源合理和高效的配置，實現集團資源價值的保值和增值，以獲取效益最大化的能力。

　　19、 簡述員工援助計劃的含義。

　　員工援助計劃是由組織如企業、政府部門等單位，向所有員工及其家屬提供的一項免費的、專業的、系統的和長期的咨詢服務計劃。在這項計劃中，專業人員將協助企業尤其是人力資源管理部門，診斷企業、團隊和個體存在的問題，為員工提供培訓、指導及咨詢服務，及時處理和解決他們所面I 臨的各種與工作相關的心理與行為問題，以達到提高員工工作績效，改善組織管理和建立良好的組織文化等目的。

　　20、 簡述經營者年薪制設計應突出的特點。

　　(1)其核心和宗旨是把企業經營者的利益同本企業職工的利益相分離，以確保資產所有者的利益。

　　(2)能夠從工資制度上突出經營者的重要地位，增強經營者的責任感，強化其所負責任、生產經營成果和應得利益的一致性。

　　(3)能夠較好地體現企業經營者的工作特點。以年度為單位考核確定經營者的收入水平，能更好地使經營者收入與其經營業績聯系起來，使其收入較充分體現付出的勞動和經營業績。

　　(4)使經營者的收入公開化、規范化。實行年薪制以后，經營者的收入要由其年薪主管部門確定，并經過考核、審計等嚴格的程序后支付。經營者按年薪取得收入后，除了按法律、法規享受社會保險、福利和住房等待遇外，不得再獲取企業內部的工資、獎金、津貼、補貼等其他收入。

　　21、 在企業總體發展戰略確定的情況下，制定人力資源戰略規劃具有哪些重要意義?

　　( 1)有利于使企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點，即哪件工作是真正值得投入，需要嚴密加以關注的。

　　(2)有利于界定人力資源的生存環境和活動空間。企業的管理問題可以分成內外兩個部分，對內管理的目的是在現有的組織構架下，獲得生產和工作活動的高效率化;對外管理的目的是在所處的環境下選擇和拓展自己的生存發展空間，與外界機構、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關系。由于企業人力資源戰略的著眼點是使企業保持人才競爭的優勢，因此，它的制定有利于界定人力資源的生存環境和活動空間。

　　(3)有利于發揮企業人力資源管理的職能及相關政策的合理定位。企業必須根據人力資源戰略的要求，對一定時期內的工作重點，以及與之配套的勞動人事政策做出明確的規定，才能使人力資源的職能部門明確工作的目標，把握住正確的工作方向。

　　(4)有利于保持企業人力資源長期的競爭優勢。企業人力資源戰略核心是從全局發展的要求出發，著眼于企業人力資源的未來，從而增強和保持人力資源競爭的優勢。一項成功的人力資源戰略不僅要具有前瞻性，對企業人力資源管理發展的總方針和總方向做出明確的規定，還必須從企業現有資源狀況出發，對各個階段性工作做出正確的指引。

　　(5)有利于增強領導者的戰略意識。人力資源戰略的確定是企業領導者的天職，這是因為：第一，企業人力資源戰略決策所需要的各種信息來自企業各個部門，只有企業領導者才有可能接觸并掌握這些資料和數據;第二，由于居于高位的領導者與外界保持密切聯系，只有他們才最了解誰是自己的主要競爭對手，誰又是潛在的未來的競爭對手，或者是有力的支持者、合作者;第三，戰略的實施需要調動包括人力資源在內的企業所有資源，唯有企業的領導者有權全面地調節、配置和指派這些資源;第四，戰略決策具有很大的風險性，為了規避風險，提高其效度和信度，唯有企業領導者可能具有這樣能力和遠見，而一般員工“不在其位，不謀其政”，不可能具有這樣的膽識和遠見。通過戰略的制定與貫徹，將進一步促進企業領導者戰略意識的提高。

　　(6)有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。人力資源戰略的確定和貫徹落實，將使員工樹立起正確的信念和奮斗目標，從根本上拓寬了員工生存和發展的空間，為有效地調動員工的生產積極性、主動性和創新性提供了前提條件。

　　22、 簡述企業應用平衡計分卡的前提條件。

　　( 1)企業的戰略目標能夠層層分解，并能夠與部門、班組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。平衡計分卡的設計是從戰略目標開始的，如果戰略目標不能分解或者企業沒有能力分解，則無法利用BSC這一工具。

　　(2)平衡計分卡所揭示的四個方面指標(財務、客戶、內部流程、學習與成長)之間存在明確的因果驅動關系。因為平衡計分卡的這四個方面并不是孤立存在的，如果企業找不到它們之間的關系，只是簡單僵硬地把企業目標分為四類，則發揮不了應有的效果。

　　(3)企業內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務核算體系的運作、內部信息平臺的建設、崗位權責劃分、業務流程管理以及與績效考評相配套的人力資源管理的其他環節等。

　　23、 簡述平衡計分卡的基本內容。

　　平衡計分卡的內容包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面。

　　24、 簡答集團總部組織結構設計的基本要素。

　　( 1)職能分工。集團總部的職能是由集團的總功能和總目標決定的，具體的職能分工是總部組織結構設計的基礎和前提。總部總共有多少職能，哪些職能放在哪個部門內，反映了集團內各個部門之間的分工與協作的關系，也決定了每個部門的主要職能。

　　(2)業務流程。總部的全部活動過程可細化為多個分流程、支流程乃至相對獨立的作業流程單元。

　　(3)協作關系。責任、權力、崗位之間的關系是總部組織結構的空間脈絡。

　　(4)權力分層。每層的管理者掌握的權力有多大，決策層、高層管理層、中層管理層、基層管理層、執行管理層、執行層分別在多大的范圍內從事工作。

　　(5)控制幅度。每個管理者所直接領導的人員數量是多少，合理科學的幅度是實現有效控制的保證。

　　(6)責任鏈。一個崗位在多大范圍內對本崗位的工作任務負責。

　　25、 簡述需要對總部組織結構進行再造的情形。

　　( 1)社會需求、科技進步發生變化。在科技日益進步、社會不斷發展的現代社會，消費者的需求時刻都在變化，企業集團為了尋求發展就必須抓住發展脈搏，及時調整發展戰略，集團的業務也會發生變化。在這種情況下，就必須對集團總部的組織結構進行再造。

　　(2)集團產業結構和行業方向發生變化，集團產品更新換代。當集團的產業結構進行調整，行業方向發生變化或者產品更新升級之后，集團總部的組織結構應該隨之調整。

　　(3)業務組合、業務流程、銷售網絡發生變化。當集團的業務組合出現由單體行業的業務組合發展成為主導行業的業務組合，由主導行業的業務組合發展成為相關多元化的業務組合，由相關多元化的組合發展成為不相關多元化的組合等情況時，集團總部現有組織結構與新的業務組合已經無法匹配。此外，隨著市場的不斷發展，集團原有的業務流程、銷售網絡也會發生變化。總之，當上述情況出現時，必須對集團總部組織結構進行再造。

　　(4)集團高管層以及員工素質發生變化。當集團總部人員或下屬企業的重要負責人離開崗位之后，而集團又無法及時補充同樣的人員時，就必須對集團或集團總部的組織結構進行相應調整，重新組建領導班子，重新設置關鍵崗位的職責。

　　(5)集團企業并購、剝離，下屬企業地位發生變化。當集團合并或并購之后，集團和集團總部的組織結構就必須進行再造，才能適應新的集團發展。

　　26、 簡述績效管理系統的運行方式。

　　績效管理系統的運行方式是橫向分工與縱向分解。

　　( 1)橫向分工是指績效工作的展開按照企業部門的業務分工不同，各自負責分內的工作，這是由各部門的職能所決定的，這體現在績效考評上。

　　(2)縱向分解是由層層落實戰略目標所決定的，這是使戰略落實到實處的必要工作，體現在績效指標的分解和績效考評的層層推進中。通過橫向分工和縱向分解，企業的績效指標體系、考評體系都完備地建立起來，績效管理系統就是以這種網狀結構推進的，并以這種方式進行考評。

　　27、 簡述職業生涯管理的概念與分類。(環球網校提供人力資源管理師臨考1天沖刺卷)

　　(1)職業生涯管理是指在一個組織內，組織為其成員實現職業目標，確定職業發展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標實現的活動過程。更具體地說，它是企業將員工的個人發展與企業發展的目標相結合，在對決定員工職業生涯發展的主客觀因素進行全面測定分析的基礎上，通過職業生涯的設計、規劃、執行、評估和反饋，使每位員工的職業生涯目標與企業發展的戰略目標相一致，從而促進企業與員工共同進步和發展的一種管理機制。

　　(2)在職業生涯管理的實踐活動中，按照管理主體和客體的不同，可以將職業生涯管理區分為個人的職業生涯管理與組織的職業生涯管理。

　　個人的職業生涯管理與組織的職業生涯管理是密不可分的，兩者相互影響、相互作用，兩方面的計劃相吻合，對個人和組織來講才是最為有效的。因此，在人力資源管理中，關鍵是指導員工個人抓住機會，在組織中適時發展和表現自己，同時，組織也要對個人的職業計劃采取積極幫助和支持的態度。在此基礎上實現雙方的利益需求，這是職業生涯管理的基本出發點。

　　環球網校友情提示：人力資源管理師論壇，將有更多人力資源管理師考友與您一起交流考試信息。

　　編輯推薦：

　　2017年下半年人力資源管理師考試各地代報名時間

　　2017年上半年各地人力資源管理師成績查詢入口

　　人力資源管理師頻道首頁|環球網校人力資源管理師考試論壇