3.1.4 工程建設項目管理模式

　　(1)管理模式的產生與意義

　　項目管理模式：是指工程建設項目的內部參與方主要有業主、設計方、施工方，對大型工程還包括管理咨詢方，上述四方構成了現代工程建設項目內部不可或缺的四個參與方。每一個項目的上述參與方在項目中都在做著各自相對獨立又相互關聯的管理工作，并相互進行，經過長期的項目管理實踐，在工程建設投資與來之不易界形成了界定四方管理關系的若干約定俗成的原則，這一規則可以清晰地用項目管理的組織架構圖表達出來。工程建設項目管理模式的產生對項目管理學來講具有重大的意義

　　(2)工程建設管理的實施方法

　　1 線性順序法，也稱作傳統的項目實施過程，這一實施過程的特點是明確劃分工程項目設計、招標采購與施工過程，在完成前一項全部工作后，再進行下步工作

　　2 快速路徑法，也稱作復雜的項目實施過程，這一實施過程的特點是考慮到了設計(深化設計)或施工圖設計過程在技術上的可分割性，或者說設計子過程(如結構設計與機電設計、地下結構設計與地上結構設計)是可以分步驟實施的過程，相應工程的采購與施工也是可以分步驟實施的這就是較好地利用了可在早期完成的設計成果并立即開展相應工程的招投標與施工，如此實施可明顯地縮短項目總的實施周期，但其風險與弊端也是顯而易見的：由于設計過程被分割往往是早期施工已經開始，后期設計仍在進行，一旦產生設計錯誤，造成設計的調整與變更，必然導致經濟洽商與合同索賠。所以采用快速路徑法加大了工程實施管理的風險，運用它也是約束、有限度的。

　　(3)工程建設項目常見的管理模式

　　1 傳統管理模式(DBB)的特點是：

　　A 業主只進行一次施工招標并與一個施工單位簽訂施工總承包合同，如有其他施工與

　　供貨單位參與項目，則它們均將由前述施工單位自行確定并成為它的分包商。

　　B 該模式管理的技術基礎是線性順序法，所以具有該方法固有的缺陷，即耗時較長。

　　C 項目施工階段的管理協調已作為一種專業獨立出來，往往由參與項目前期策劃或設 計管理的專業管理公司承擔，以確保項目管理達到較高水平。

　　D 由于國外多基于擴大初步設計深度的招標圖進行施工招標并由承包商在駐地工程師指導下進行施工圖設計，而承包商在安排各專業施工圖設計時，可根據計劃進度的要求分輕重緩急依次進行，這就是在一定程度上運用了快速路徑法，縮短了項目建造周期，弱化了該模式的缺陷。

　　E 該模式工作界面清晰，特別適用于項目各個階段需要嚴格審批的情況。

　　2 建造模式(CM)的特點是：

　　A 與過去那種招標用設計圖紙全部完成之后才集合進行一次性招標的傳統項目模式

　　(DBB)不同，建造管理模式將全部工程按專業分割為若干子項工程，并對有關子項工程采取依次性發包，其技術基礎是快速路法。

　　B 由業主及業委托書的CM與建筑師組成一個聯合小組，共同組織和管理項目建造期的規劃、設計和施工。

　　C CM經理在工程設計階段就參與項目的管 理;

　　D 在施工階段CM經理負責工程施工的監督、協調及管理工作;

　　E 業主與各個設計、施工承包商、設備供應商、安裝單位等簽訂合同是承包合同關系;

　　F CM模式的最大優點是可以縮短工程從設計到竣工的周期;

　　G CM模式下的合同工方式多為平行發包，管理協調困難，往往均由具有相當管理水平的專業工程顧問公司派出經理來擔任。

　　H 在國外，業主采用建造管理模式(CM)取代傳統管理模式(DBB);

　　3 管理承包模式(MC)

　　MC模式與CM模式在具體管理操作上具有廣泛的共同點，但在管理體系上又與其存在如下不同：

　　A MC 模式下的核心參與者不是一般意義上的CN經理，而是管理承包商;

　　B 項目管理的風險承擔關系由業主轉移給管理承包商(MC);

　　C 一般來講，業主均要求管理承包商(MC)提出保證最大工程費用作為承包基數;

　　D 一般來講，(MC)是有很高質量信譽的咨詢公司;

　　管理承包模式(MC)在國內較典型的運用就是目前廣泛施行的政府工程代建制

　　4 設計采購建造模式(EPC)特點是：

　　A 減少了設計與施工方在合同上的工作界面，從而危險了承包商因招標圖紙出現錯誤進行索賠的權力;

　　B 業主一般以包括生產工藝設計在內的方案設計圖紙招標，在選定設計采購建造總承包商時，將其投標時所做方案設計優化水平及擴大初步設計的優勢，作為主要評估因素，這樣可利用投標人的資源進行設計的優化，從而大大降低總的工程造價。

　　C 由于工程設計方就是施工方，所以可以在工程設計中采用更多先進可行的施工技術與標準建筑材料，從而提高質量，縮短工期，降低成本。

　　D EPC模式雖然具有頗多優點，但在運用方面受到較大的專業與行業局限;

　　E EPC模式還是諸多派生性工程項目管理模式的載體;

　　F EPC模式及方法同樣適用于一些并不處在總承包層面的設計施工一體化專業工程;

　　G EPC模式在國內國外的運用沒有大的不同，所不同的只是其中招標圖紙達到的設計深度;

　　5 設計+管理模式(D+M)

　　原本是國外工程項目的管理模式，但只要處理好承擔相應角色的單位具有相應能力與資質的問題，它便可以直接在國內運用。

　　6 自設管理機構平行發包模式

　　在國內仍得到極廣泛的采用，特點是：

　　A 從其承發包體系上講，接近開CM模式，多有平行的專業承包商與業主直接簽約，并且總承包體系是不夠清晰的。

　　B 業主雖然因法定資質管理的限制，聘用了設計單位與某些專業咨詢單位但沒有聘請專業管理咨詢公司作為CM經理人。

　　7 委托代理管理模式

　　這一模式應用于國內各類工程建設項目。其特點：

　　A 項目公司與業主的關系是委托代理關系，且在項目管理架構中采用了施工和設計總承包的體系，符合建筑法推行的精神，與建設行政管理體系的要求相一致。

　　B 項目管理公司承擔了相當部分重要專業分包工程的建造管理(CM)工作，而并非像傳統工程管理模式(DBB)那樣由施工總承包承擔絕大部分甚至全部的建造管理(CM)工作。

　　C 項目管理公司雖然承擔了業主單位大部分的具體管理工作，但重大事項的決策仍由業主單位掌握;

　　D 在代理型委托項目管理方式下，項目管理公司需要按委托管理合同的約定承擔實現管理目標的責任，并在違約情況下承擔以管理費為基數的相應經濟賠償責任。

　　項目管理模式的形成和發展在總體上取決于工程建設項目技術構成的復雜，工程規模的擴大，市場的成熟及社會分工的細化，但業主在采用何種具體管理模式的選擇上則不拘一格，需要考慮的因素主要包括工程項目技術構成的特點，參加項目的設計、施工、咨詢公司適應不同管理模式的能力及所持有執業資格的具體情況，正確選用最適當的管理模式將使項目的整體管理實現最優

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