編輯推薦：2019年注冊會計師《公司戰略與風險管理》模擬試題匯總

一、單項選擇題(每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。)

1.關于替代品的威脅，下列說法中錯誤的是( )。

A.波特關于產品定義中的替代品指的是直接替代品

B.直接替代品和間接替代品之間有嚴格的區分

C.老產品提高價值的主要途徑是降低成本與價格

D.替代品之間的競爭規律是價值高的產品獲取競爭優勢

【答案】 B

【解析】直接替代品和間接替代品之間只是一個相對的概念，對某些產品兩者界限不清晰，答案選B。

2.對于制藥行業而言，以下哪種能力最適合作為其成功關鍵因素( )。

A.售后服務能力

B.科學研發能力

C.擁有自己的分銷渠道

D.具有吸引力的包裝

【答案】 B

【解析】選項B科學研發能力為類似制藥、高科技企業的成功關鍵因素。

3.S公司是一家汽車制造廠商，面對新能源技術的不斷成熟以及國家對于新能源汽車扶持政策的出臺，S公司分析其競爭對手Q公司將在新能源汽車領域大力投入。以上S公司對于競爭對手Q公司的分析屬于( )。

A.成長能力分析

B.快速反應能力分析

C.核心能力分析

D.適應變化能力分析

【答案】 D

【解析】Q公司之所以在新能源汽車領域投入原因是國家對于新能源汽車扶持政策的出臺，不是針對其他競爭對手的反應，是大環境的變化，因此選D。

4.N公司是一家中低端礦泉水生產企業，通過戰略群組分析，N公司認為目前的高端水市場品牌很難在中低端水市場發力，第一是高端水品牌企業不具備大批量生產的規模優勢，另外高端水品牌進入低端水市場可能對其品牌形象造成不利影響。材料體現了戰略群組分析( )。

A.有助于了解戰略群組間的競爭狀況

B.有助于了解戰略群組之間的“移動障礙”

C.有助于了解戰略群組內企業的主要著眼點

D.可以預測市場變化

【答案】 B

【解析】

高端水企業和N公司不在一個戰略群組當中，題干分析了高端水市場進入中低端水市場的阻力——不具備生產規模和對品牌的影響。屬于不同戰略群組間轉移的障礙，因此選B。

5.對于產品質量差異較小的行業，下列哪種無形資源可能是最重要的( )。

A.專利技術

B.商譽

C.企業文化

D.組織經驗

【答案】 B

【解析】商譽是企業的企業形象，在產品質量差異較小的情況下，商譽就成了最重要的企業資源。

6.G公司是一家大型家電制造企業，其產品以過硬的質量和出色的售后服務贏得了消費者廣泛的信賴。究其原因是因為G公司多年來堅持企業文化建設，建立了企業內部高效、負責的運營體系。G公司內部高效的組織文化屬于( )。

A.物理上獨特的資源

B.具有路徑依賴性的資源

C.具有因果含糊性的資源

D.具有經濟制約性的資源

【答案】 B

【解析】年的企業文化建設是G公司形成高效的組織文化的路徑，因此答案選B。

7.JIT是日本豐田汽車首先實行的一種生產模式，經過多年實踐，被廣泛認為是成功的生產模式之一。國內的大型建筑公司Z公司經過分析，作為企業經營過程中的重要生產環節——施工效率不高，決定向豐田學習JIT生產模式。Z公司以豐田汽車為基準采用的是( )。

A.競爭性基準

B.過程或活動基準

C.一般基準

D.顧客基準

【答案】 B

【解析】對于豐田汽車和建筑公司，生產過程都是非常重要的環節，Z公司學習豐田公司采用的是過程或者活動基準。

8.C公司是一家某種標準化普通機械零件制造企業，對于C公司來說，下列價值鏈的劃分錯誤的是( )。

A.C公司對于加工所用機床的維修屬于生產經營活動

B.C公司研發適合公司生產流程的成本核算系統屬于生產經營活動

C.C公司為新員工提供入職的企業文化培訓屬于人力資源管理活動

D.C公司在中秋節組織中秋晚會屬于基礎設施活動

【答案】 B

【解析】C公司研發適合公司生產流程的成本核算系統應當屬于支持活動中的技術開發。

9.關于波士頓矩陣，下列說法錯誤的是( )。

A.波士頓矩陣的一個假設是：企業市場份額與投資回報是成正比的

B.波士頓矩陣的另一個假設是：資金是企業的主要資源

C.在實踐中，企業可以根據第三方的統計可靠地確定各業務的市場增長率和相對市場占有率

D.波士頓矩陣是分析公司業務組合的

【答案】 C

【解析】在實踐中，企業要確定各業務的市場增長率和相對市場占有率是比較困難的

10.Y公司是一家電信公司，經營寬帶上網業務、固定電話業務、銷售手機業務以及4G上網業務。Y公司屬于在國內較早開展4G業務的企業，目前4G業務極具發展前景，并且Y公司在目前的市場競爭中處于有利位置。你認為下一步Y公司針對4G業務不應當采取的措施是( )。

A.將在寬帶業務(現金牛)中積累的資金投資于4G業務

B.目前市場競爭處于有利位置，應當減少廣告投放成本，增加利潤

C.成立獨立的移動4G事業部進行管理

D.清理連續虧損，無法扭轉經營狀況的手機銷售業務，將資源投入到4G業務中

【答案】 B

【解析】

Y公司的4G業務極具發展前景并且Y公司在目前的市場競爭中處于有利位置，所以4G業務屬于Y公司的明星業務，應當在短期內有限供給資源，積極擴大規模經濟和市場占有率，以長遠利益為目標。所以B錯誤。

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二、多項選擇題(每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。)

1.以下屬于能夠企業帶來競爭優勢的不可模仿的資源有( )。

A.一家餐館位于商業步行街的黃金地段

B.一家企業具有優秀的售后服務團隊

C.一家公司具有非常親和力的文化

D.一家制藥企業擁有百年老字號

【答案】 A, B, C

【解析】資源的不可模仿性共有四種形式，物理上獨特的資源(例如A選項)、具有路徑依賴性的資源(例如B選項)、具有因果含糊性的資源(例如C選項)和具有經濟制約性的資源。所以該題選擇ABC。選項D為資源的持久性。

2.騰飛公司是一家多元化發展的公司，2015年第三次董事會上，各董事利用波士頓矩陣模型對公司目前的業務進行分析，對于各董事的分析恰當的有( )。

A.對于明星業務——物流，企業應當加大資源投入，單獨成立事業部，選擇對于技術和銷售都精通的人才進行管理

B.傳統能源業務雖然被視為現金牛業務，但考慮到未來市場萎縮是一種趨勢，因此可以考慮采取榨油方式，短期獲取資金提供給其他業務

C.對于租賃業務，雖然相對市場占有率很低，整體市場也沒有增長，但是其占有的份額都是高端市場份額，能帶來高利潤，所以不能按照瘦狗業務處理

D.企業的問題業務——有機農產品應當進行分析，采取選擇性投資戰略

【答案】 A, B, C, D

【解析】

波士頓矩陣有一個假設，市場份額和投資回報成正比，C選項中市場份額和投資回報不是成比例的關系，所以不能判定為收購業務，所以C選項正確。

3.新力石化集團近年來關注外部優質資產的并購，2015年新力集團計劃并購位于北非A國的C公司，在并購之前，新力集團對此事項進行PEST分析，以下表述正確的有( )。

A.對于A國商事相關法律進行分析屬于對政治法律環境的分析

B.對于A國目前勞動力成本的分析屬于社會文化環境分析

C.對于C公司的開采技術的分析屬于技術環境分析

D.對于A國宗教信仰對并購事項影響的分析屬于社會文化分析

【答案】 A, D

【解析】B選項屬于經濟環境中的其他一般經濟條件;C選項不屬于PEST分析。

4.戰略群組的劃分有助于了解戰略群組間的競爭狀況，了解群組內企業競爭的著眼點，以下行業中對于戰略群組劃分標準，描述恰當的有( )。

A.快遞公司以服務的多樣化為標準劃分戰略群組

B.制藥企業以研發能力為標準劃分戰略群組

C.汽車制造企業以所有者結構為標準劃分戰略群組

D.智能手機制造企業以產品價格為標準劃分戰略群組

【答案】 B, D

【解析】快遞公司適宜以服務質量等為標準劃分戰略群組，A選項錯誤;汽車制造企業可以以產品差異化程度、營銷力度、產品價格等作為劃分戰略群組的標準。

5.振華公司認為企業的使命只有落實到具體化的目標之上才能加以衡量，從而得到較好的落實，因此建立了和財務相關的業績目標以及和戰略相關的業績目標。以下振華公司建立的指標中屬于戰略目標體系的有( )。

A.公司的信任度

B.市場占有率

C.整體成本低于競爭對手

D.建立技術上的領導地位

【答案】 C, D

【解析】財務目標體系表明公司必須致力于達到下列結果：市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現金流以及公司的信任度，等等。

戰略目標體的目的在于為公司贏得下列結果：獲取足夠的市場份額，在產品質量、客戶服務或產品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術上的領導地位，獲 得持久的競爭優勢，抓住誘人的成長機會，等等。

6.下列屬于營利組織的經濟目的有( )。

A.生存

B.獲利

C.發展

D.創新

【答案】 A, B, C

【解析】對于營利組織而言，公司的生存、發展、獲利三個經濟目的不斷地演進和平衡決定著企業的戰略方向。

7.某科技企業借澳大利亞放寬移民政策的機會在澳大利亞開設分部，將部分國內有移民意向的員工及家人移居澳大利亞，根據后期統計，員工很快適應了新的生活環境和方式，并且對當地較高的基本工資水平感到滿意。企業在短期內快速發展，獲利頗豐，由于澳大利亞受美國影響，科技更新較快，這對于該企業及時更新產品有很大幫助。以上材料可以體現PEST分析中的( )。

A.政治和法律因素

B.經濟因素

C.社會和文化因素

D.技術因素

【答案】 A, B, C, D

【解析】澳大利亞放寬移民政策屬于政治因素，當地較高的基本工資水平屬于經濟因素，新生活環境和方式屬于社會和文化因素，科技更新較快，對于該企業及時更新產品有很大幫助屬于技術因素。因此選項A、B、C、D全部可以體現。

8.企業的資源可以分為( )。

A.稀缺資源

B.人力資源

C.有形資源

D.無形資源

【答案】 B, C, D

【解析】企業的資源主要有三種：有形資源、無形資源、人力資源。

9.下列各項屬于價值鏈支持活動的有( )。

A.內部后勤

B.采購管理

C.外部后勤

D.技術開發

【答案】 B, D

【解析】選項A、C屬于基本活動;選項B、D屬于支持活動。

10.某計算機公司正處于成長階段，下列各項不屬于該公司優勢的有( )。

A.該公司的研發能力比較強

B.國家出臺了一系列的優惠政策

C.該公司的市場占有率比較小

D.經濟環境穩定

【答案】 B, C, D

【解析】選項A屬于優勢;選項B、D屬于機會;選項C屬于劣勢。

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三、簡答題

思達公司前身是C國J省一家冷氣設備生產企業。1985年開始，公司集中資源研發、生產當時國內市場處于一片空白的家用空調和大型柜式空調，企業獲得了迅猛發展。到1994年，思達公司已成為C國最大空調生產基地。

1994年，思達公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道。為了最大限度地利用市場機會和公司在家電行業的優勢地位，思達公司陸續上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品項目，希望利用公司的品牌優勢為企業獲取更多的利潤。

然而，1994年后，思達公司領導層不再看好家電行業，認為家電行業已經面臨行業生命周期的衰退期，因此，公司必須開拓新的領域，建立新的經濟增長點。

資料二

1995年年初，思達公司開始向機動車領域發展。到1995年年底，思達公司投資1.5億元興建了年產100萬輛摩托車的生產線，投資2.5億元興建了年產100萬臺摩托車發動機的生產線。思達公司生產的摩托車憑借先進的技術和新穎的外觀，1997年上半年就實現了6萬臺的銷量，銷售收入近10億元。但好景不長，由于思達公司的摩托車單臺車的售價較高，其主要消費對象是大中城市中收入較高的人群，而主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了“禁摩令”，封閉了思達摩托車的消費市場。2005年思達公司不得不將摩托車業務低價轉讓給其他公司。

1997年，思達公司斥資7.2億元收購了C國國內一家汽車廠，上馬中型卡車項目，成為首家非汽車企業入主汽車行業的企業。但是，思達公司在汽車制造方面缺乏高素質的管理人員，對相關業務流程的監管及持續改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業發展狀況進行深入地調研和分析，其生產經營的中型卡車的承重量都在15噸以下，與市場需求脫節較大，且關鍵零部件都需要外購，尤其是動力配置須向競爭對手采購，企業的發展受到競爭對手的制約。2013年思達公司不得不將中型卡車業務出售。

從1998年開始，C國加大對新能源行業的政策支持，思達公司領導層認為這一領域發展潛力巨大、前景廣闊。1999年思達公司對高能動力鎳氫電池項目進行了立項。2002年，思達公司召開了“高能動力鎳氫電池及應用發布會”，標志著這個跨度更大的新能源行業成為思達公司的又一個主營領域。至2013年，思達公司是C國僅有的掌握鎳氫電池自主專利技術的廠家，技術優勢明顯，但C國整個鎳氫電池市場規模還不大，企業從新能源產業上的獲利不足以支撐整個企業的發展。

2009年思達公司現任領導人力排眾議，堅持成立思達房地產開發有限公司，宣布進入房地產行業，希望高回報率的房地產業能給企業發展帶來新的轉機。然而，之后不久C國政府對房地產行業進行了宏觀調控，房地產業已進入了一個“寒冬期”，資金鏈緊張，房地產銷售面積大降。而作為一個沒有房地產開發經驗的行業“新手”，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑難度極大。2010年思達公司房地產業務虧損近千萬元。

資料三

在C國，空調等家電產品的市場需求巨大，行業發展前景十分廣闊。在這樣的背景下，思達公司將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了極大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡。

思達公司家電業幾大業務的經營狀況如下：

(1)空調器業務。思達公司曾經是C國最大空調生產基地、世界空調器生產企業七強之一，由于思達公司的領導層未充分利用企業資源對空調業務擴大投資，公司生產的空調逐漸失去了市場優勢，其市場份額逐年下降，已淪為C國空調器三類品牌。

(2)洗衣機業務。思達公司的洗衣機業務只在投產的第一年實現盈虧基本平衡，其余年份都是虧損。思達公司試圖通過調整產品結構、不斷推出新產品來打開市場局面，但效果一直不理想，洗衣機業務的經營狀況未得到根本扭轉。

(3)電冰箱業務，思達品牌電冰箱的發展不盡如人意。2003年思達公司將電冰箱業務全部出售給另一家公司。

要求：

(1)根據波士頓矩陣劃分企業經營業務的兩維坐標及其四類業務的內容，分析思達公司現存的家電業務、新能源業務、房地產業務在波士頓矩陣中的業務類型，并根據波士頓矩陣原理說明這三類業務下一步的發展方向;

(2)按照企業發展戰略可選擇的三種途徑，分析思達公司進入幾個主要產業所選擇的途徑;

(3)簡要分析思達公司實施多元化戰略的類型、優點與風險;

(4)根據《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》，簡要分析思達公司在發展戰略制定中存在的問題;

(5)簡要分析思達公司發展進程中所表現出的主要運營風險。(2015年)

【答案】

(1)思達公司現存的家電業務在波士頓矩陣中屬于高增長—低競爭地位的“問題”業務，“在C國空調等家電產品的市場需求巨大，發展前景廣闊”“公司空調逐漸喪失了市場優勢”“洗衣機業務的經營狀況未得到根本扭轉”。企業對于“問題”業務的進一步投資需要進行分析，判斷使其轉移到“明星”業務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。

思達公司現存的新能源業務在波士頓矩陣中屬于高增長—強競爭地位的“明星”業務，“行業發展前景廣闊”“思達公司是C國僅有的掌握鎳氫電池自主專利技術的廠家，技術優勢明顯”。為了保護和鞏固“明星”業務在增長的市場上占主導地位，企業應在短期內優先供給其所需的資源，支持其繼續發展。

思達公司現存的房地產業務在波士頓矩形中屬于低增長—弱競爭地位的“瘦狗”業務，房地產業已進入了一個“嚴冬期”、行業“新手”“房地產業務虧損近千萬元”。對這類產品應采用撤退戰略。

(2)發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展(并購)，內部發展(新建)和戰略聯盟。

思達公司進入空調業等家電業采用內部發展(新建)途徑，“生產當時國內市場處于一片空白的家用空調和大型柜式空調”“陸續上馬了電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品項目”;

進入摩托車行業采用內部發展(新建)途徑，“投資1.5億元興建了年產100萬輛摩托車生產線,投資2.5億興建年產100萬臺摩托車發動機的生產線”;

進入中型卡車行業采用外部發展(并購)途徑，“收購C國國內一家汽車廠”;

進入新能源行業采用內部發展(新建)途徑，“對高能動力鎳氫電池項目進行了立項”;

進入房地產行業采用內部發展(新建)途徑，“成立思達房地產開發有限公司”。

進入中型卡車行業采用外部發展(并購)途徑，“收購C國國內一家汽車廠”;

進入新能源行業采用內部發展(新建)途徑，“對高能動力鎳氫電池項目進行了立項”;

進入房地產行業采用內部發展(新建)途徑，“成立思達房地產開發有限公司”。

(3)思達公司主業是空調器，進入電冰箱、洗衣機、電視機、電腦等產品是相關多元化戰略;進入摩托車、中型卡車、房地產、高能動力鎳氫電池產品是非相關多元化戰略。

思達公司實施多元化戰略的優點包括：

①分散風險。“思達公司領導層不再看好家電行業，認為家電行業已經面臨行業生命周期的衰退期，因此開拓新領域”。

②當企業在原產業無法增長時找到新的增長點。“公司必須開拓新的領城，開辟新的經濟增長點”。

③利用未被充分利用的資源。“為了最大限度地利用市場機會和公司在家電行業的優勢地位”。

④運用盈余資金。“思達公司積累了大量的資金，急需找到新的投資渠道”。

⑤運用企業在某個產業或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產業或市場。“希望利用公司的品牌優勢為企業獲取更多的利潤”。

思達公司實施多元化戰略面臨的風險：

①來自原有經營產業的風險。多元化經營往往意味著原有經營的產業要受到削弱。“由于領導層未充分利用企業資源對空調業務進行擴大投資，公司空調逐漸失去了市場優勢，其市場份額逐年下降，已淪為C國內空調器三類品牌”。

②市場整體風險。市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同風險。“公司空調逐漸喪失優勢”“洗衣機業務的經營狀況未得到根本扭轉”“將電冰箱業務全數出售給另一家公司，從電冰箱業務中抽身”“不得不將摩托車業務低價轉讓給其他公司”“中型卡車業務的發展受到競爭對手的強大的制約”“新能源產業上的獲利不足以支撐整個企業發展”“房地產業務虧損近千萬元”。

③產業進入風險。企業在進入新產業之后必須不斷地注入后續資源，競爭者的策略也是一個未知數。“中型卡車的載重量都在15噸以下，與市場需求脫節較大，且關鍵零部件都需外購，尤其是動力配置須向競爭對手采購，企業的發展受到競爭對手的制約”“作為一個沒有房地產開發經驗的行業‘新手’……從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑是難度很大”。

④內部經營整合風險。新投資的業務會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。“由于思達公司的領導層未充分利用企業資源對空調業務進行擴大投資”“缺乏高素質的管理人員”“將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了極大的負面影響”。

(4)依據《企業內部控制應用指引第2號——發展戰略》中“內部控制要求與措施”，發展戰略制定的要求，思達公司在發展戰略制定中存在的問題主要表現為：

①企業應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展目標。“在C國，空調等家電產品的市場需求巨大，行業發展前景依然十分廣闊。在這樣的背景下，思達公司將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了極大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡”。

②企業應當在董事會下設立戰略委員會，或指定相關機構負責發展戰略管理工作，履行相應職責;董事會應當嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略方案，重點關注其全局性、長期性和可行性。“思達公司現任領導人力排眾議，堅持成立思達房地產開發有限公司”。

(5)依據《中央企業全面風險管理指引》，思達公司發展進程中所表現出的主要運營風險為：

①企業產品結構、新產品研發方面可能引發的風險。“思達公司將大量人力、財力、物力轉向與主業完全不相關的領域，對其主業發展帶來了極大的負面影響，原有的核心能力基本喪失殆盡”。

②企業新市場開發，市場營銷策略(包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環境狀況等)方面可能引發的風險。“主要的大中城市都于1997年前后相繼實行了‘禁摩令’，封閉了思達摩托車的消費市場”“作為一個沒有房地產開發經驗的行業‘新手’，要想在宏觀政策收緊的情況下，從眾多經驗豐富、實力雄厚、擁有良好品牌的房地產企業中奪取市場份額無疑難度極大”。

③企業組織效能、管理現狀、企業文化，高、中層管理人員和重要業務流程中專業人員的知識結構、專業經驗等方面可能引發的風險。“在汽車制造方面缺乏高素質的管理人員”。

④企業現有業務流程和信息系統操作運行情況的監管、運行評價及持續改進能力方面引發的風險。“對相關業務流程的監管及持續改進能力不足，同時沒有對汽車市場需求與行業發展狀況進行深入地調研和分析”。

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