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　　一、了解

       戰略管理的定義

　　戰略性人力資源管理是戰略管理理論與人力資源管理理論共同發展的結 果

　  戰略管理理論的發展

　　1) 20世紀80年代，第四代核心“將企業的競爭能力由外部環境來源轉向企業內部資源確定”――起源于彭羅斯1959年出版的著作《企業增長理論》

　　2) 20世紀90年代初，“企業核心能力是企業持續競爭優勢之源”

　　3) 1991年巴尼指出帶來競爭優勢的企業資源需要具備四方面特點

　　優勢的途徑與規律的理論

　 人力資源管理滿足企業優勢資源的以下四個條件：價值、稀缺性、不可模仿性及不可替代性

　  德文娜、馮布倫和迪奇于1984年《人力資源管理：一種戰略觀》標志著戰略性人力資源管理的開端

　　戰略性人力資源戰略的含義

　　1. 戰略性人力資源管理將組織的注意力集中

　　2. 戰略性人力資源管理的目的

　　3. 戰略性人力資源管理的基本觀念：戰略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點來看待人力資源

　　4. 企業組織是否愿意對人力資源進行投資的四個決定因素(取決于)：

　　管理層的價值觀(關鍵性因素)、對待風險的態度、員工技能的性質及人力資源服務外包的可能性

　　戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理的區別(七點差異)

　　戰略性人力資源管理的六個障礙，大部分根植于組織的文化，組織的歷史、價值觀以及管理規則

　　優秀的人力資源專業人員應具有的能力特征：專業知識(主要標志)、商業知識、管理變革能力在組織管理中，職權分為直線職權和職能職權

　　量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義

　　1. 保證人力資源管理對組織發展產生戰略性的貢獻

　　2. 有助于顯現人力資源部門的工作成績，提升人力資源管理部門的作用地位

　　3. 有助于掌握人力資本增值情況，幫助企業靈活應對外界環境的改變

　　二、掌握

　　戰略性人力資源管理的作用機制

　　1. 重要原則是匹配或稱為契合，組織的效率依賴于人力資源戰略與企業戰略之間緊密的匹配

　　2. 舒勒和杰克遜，匹配類型：外部匹配――“縱向整合”;內部匹配――“橫向整合”

　　3. 戰略管理(制定)過程五個階段

　　人力資源部門和人力資源工作者的角色

　　1. 人力資源管理者和部門的四種角色：戰略伙伴、管理老師、員工激勵者及變革推動者

　　2. 人力資源管理者的六項角色模型：(由下至上)業務聯盟和日常工作戰術家(處于金字塔基部，被烏里奇教授稱為“基柱――必要但不充分”，是“必要但不需要完全掌握”的能力);文化管理者、人才管理者、組織設計者和戰略變革設計者;可信賴的行動家(位于塔尖，是人力資源專業人員能否成為高效人力資源領導者的核心要素)

　　直線經理與職能經理

　　1. 直線經理：擁有直線職權的管理者，擁有完成生產和銷售等實際業務的下屬，有權直接指揮其下屬的工作，需要負責完成組織的基本目標

　　2. 職能經理：擁有職能職權的管理者，不擁有完成生產和銷售等實際業務的下屬，只負責協助直線經理完成組織的基本目標

　　3. 人力資源經理屬于職能管理者，負責協助生產和銷售等方面的管理者處理選拔、評估、激勵等方面的事務

　　三、運用

　　不同總體組織戰略的人力資源需求

　　1. 成長戰略

　　1) 內部成長戰略：組織關注市場開發、新產品或新服務的開發――人力資源問題主要包括：制定適當的規劃以保證及時雇用和培訓新員工，適應市場需求，改變現有員工的晉升和發展的機會，保證快速成長時期依然能夠繼續保持質量和績效標準

　　2) 外部成長戰略：通常是通過購并競爭對手(橫向整合)，或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織(縱向整合)，從而擴展資源或強化市場地位――人力資源管理問題主要包括：對不同組織的人力資源管理體系進行合并;裁員戰略，兼并和收購通常導致解雇員工

　　2. 穩定戰略或維持戰略――組織最重要的是要確定關鍵員工，并制訂特殊的人才保留戰略以留住他們

　　3. 轉向或緊縮戰略――組織一般決定壓縮或精簡業務，力圖增強基本能力(兩個挑戰)

　　不同經營戰略的人力資源需求

　　1. 成本領先戰略

　　1) 組織往往會圍繞短期的、結果導向的績效評價來制定人力資源戰略

　　2) 組織往往采用內部晉升，并建立具有內部一致性的報酬系統，管理人員和下屬的工資差距很大

　　3) 組織往往通過員工參與及吸取員工們提出的“關于如何才能提高生產效率”的意見來達到更高水平的效率

　　2. 差異化戰略――①組織往往讓自己的產品或服務不同于競爭對手②極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠

　?、郛a品設計或服務多樣化的創造與創新是關鍵

　　1) 組織的人力資源管理重點是激勵創新

　　2) 組織往往期待員工能夠與他人合作，有長遠眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔風險

　　3) 組織往往將工作說明書界定得非常寬泛，從而獲得更大的創造性

　　4) 組織往往更多地從外部招募員工，并且會向員工提供更為寬泛的職業通道

　　3. 聚焦戰略――培訓和保證顧客滿意是這種戰略的關鍵因素

　　人力資源管理者的職權

　　1. 人力資源管理是所有管理者的責任，其原因：

　　1) 有效的人力資源政策與制度的制定必須針對組織的具體情況，而關于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各個部門的時間和精力的配合與支持

　　2) 人力資源管理制度和政策的落實單單依靠人力資源管理部門是不夠的，還需要各個部門積極地推行

　　3) 人力資源管理的實質是提高員工的工作技能，激發員工的工作熱情，從而推動組織目標的實現

　　2. 人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權上的不同

　　1) 直線經理所具有的人力資源管理十個職權

　　當組織規模很小的時候，直線經理是可以獨立完成上述各項工作的;

　　當組織規模達到一定程度時，直線經理就需要人力資源職能部門的協助及其專業人員的支持

　　2) 人力資源經理的人力資源管理兩方面職權

　　人力資源經理的直線職能兩方面

　　人力資源經理的服務職能兩個方面

　　人力資源管理活動的績效評估方法

　　1. 對人力資源管理部門本身工作的評價

　　1) 應當將人力資源部門所承擔的各項工作分解成一系列可以量化的指標來反映每部分工作的工作業績

　　2) 應當盡量避免使用主觀判斷性指標

　　3) 目前對于人力資源管理的績效評估需要將定量指標和定性指標相結合

　　4) 指標的選取是人力資源管理績效評估的關鍵，因為會影響評估的實施與結果的說服力

　　5) 人力資源管理部門的績效定量與定性評價標準舉例

　　2. 衡量人力資源管理部門的工作對組織的整體績效

　　1) 人力資源管理部門的工作成效一般很難直接體現在組織的經營績效上，往往需要通過中間變量的轉化

　　2) 以兩種中間變量為基礎，提出評估人力資源管理效果的模型：

　　a.人力資源有效性指數(菲利普斯6個指標) b.人力資源指數(舒斯特15項因素)

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