企業競爭優勢的來源之一是低成本優勢。如果企業進行的所有生產經營活動的成本累計低于競爭對手的成本，企業就具有了低成本優勢。如果企業的低成本優勢對于競爭者而言是難以模仿和復制的，則其低成本優勢就會持久。如果企業向買方提供可以接受的價格水平，以使其低成本優勢不為售價低于競爭者而抵銷，成本優勢就會帶來超額收益。
低成本競爭的戰略價值取決于其持久性。低成本優勢只有在企業維持它時才能產生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企業的相對成本地位，那么企業只能保持成本等價或成本近似，企業要獲得低成本優勢就必須找到低成本優勢的持久來源。企業的低成本優勢源于其生產經營活動的成本行為，成本行為取決于影響成本的一些結構性因素，包括企業的規模經濟、學習能力、生產能力利用模式、聯系、相互關系、整合、時機選擇、自主政策、地理位置、機構因素等。這些結構性因素結合起來決定一種既定生產經營活動的成本，因此，保持對成本起主要作用的基本因素的長期優勢，就可能實現低成本競爭的戰略優勢。本文介紹并分析保持低成本競爭優勢的兩個成功案例，從全面成本管理的角度對企業低成本競爭戰略作一闡述。
一、兩個案例
（一）沃爾瑪案例
1962年，山姆。沃爾頓開設了第一家沃爾瑪（WAL―MART）商店。迄今沃爾瑪商店已成為世界第一大百貨商店。按照美國《福布斯》雜志的估算，1989年山姆。沃爾頓家族的財產已高達90億美元。沃爾瑪在世界零售業中排名第一。《商業周刊》2001年全球1000強排名，沃爾瑪位居第6位。作為一家商業零售企業，能與微軟、通用電器、輝瑞制藥等巨型公司相匹敵，實在讓人驚嘆。
沃爾瑪取得成功的關鍵在于商品物美價廉，對顧客的服務優質上乘。
沃爾瑪始終保持自己的商品售價比其他商店便宜，是在壓低進貨價格和降低經營成本方面下功夫的結果。沃爾瑪直接從生產廠家進貨，想盡一切辦法把價格壓低到極限成交。公司紀律嚴明，監督有力，禁止供應商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。沃爾瑪也把貨物的運費和保管費用降到最低。公司在全美有16個配貨中心，都設在離沃爾瑪商場距離不到一天路程的附近地點。商品購進后直接送到配貨中心，再從配貨中心由公司專有的集裝箱車隊運往各地的沃爾瑪商場。公司建有最先進的配貨和存貨系統，公司總部的高性能電腦系統與1 16個配貨中心和1000多家商場的POS終端機相聯網，每家商場通過收款機激光掃描售出貨物的條形碼，將有關信息記載到計算機網絡當中。當某一貨品庫存減少到最低限時，計算機就會向總部發出購進信號，要求總部安排進貨。總部尋找到貨源，便派離商場最近的配貨中心負責運輸路線和時間，一切安排有序，有條不紊。商場發出訂貨信號后36小時內，所需貨品就會及時出現在貨架上。就是這種高效的商品進、銷、存管理，使公司迅速掌握商品進銷存情況和市場需求趨勢，做到既不積壓存貨，銷售又不斷貨，加速資金周轉，降低了資金成本和倉儲成本。
壓縮廣告費用是沃爾瑪保持低成本競爭戰略的另一種策略。沃爾瑪公司每年只在媒體上做幾次廣告，大大低于一般的百貨公司每年的50―100次的水平。沃爾瑪認為，價廉物美的商品就是最好的廣告，我們不希望顧客買1美元的東西，就得承擔20―30美分的宣傳、廣告費用，那樣對顧客極不公平，顧客也不會對華而不實的商品感興趣。
沃爾瑪也重視對職工勤儉風氣的培養。沃爾瑪說：“你關心你的同事，他們就會關心你。”員工從進公司的第一天起，就受到“愛公司，如愛家”的店訓熏陶。從經理到雇員，都要關心公司的經營狀況，勤儉節約，杜絕浪費，從細微處做起。這使沃爾瑪的商品損耗率只有1%，而全美零售業平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪大量降低成本。
沃爾瑪每周五上午召開經理人員會議，研究商品價格情況。如果有報告說某一商品在其他商場的標價低于沃爾瑪，會議可決定降價，保證同種商品在沃爾瑪價格最低。沃爾瑪成功運用低成本競爭戰略，在激烈的市場競爭中取勝。

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