在去年熱播的電視劇《士兵突擊》中，影星王寶強(qiáng)演繹的“不拋棄，不放棄”的堅(jiān)持精神曾打動(dòng)了許多國(guó)人，并打動(dòng)了一位著名企業(yè)家――匯源果汁集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁朱新禮。王寶強(qiáng)似乎因此在去年10月成為匯源新品形象代言人。
　　但在該代言還未滿一周年之際――2008年9月3日，匯源集團(tuán)對(duì)外宣告，全球最大飲料企業(yè)可口可樂(lè)公司將以179.2億港元收購(gòu)匯源果汁――中國(guó)最大的果汁供應(yīng)商和出口商，令人吃驚！不過(guò)，更令人吃驚的是面對(duì)質(zhì)疑朱新禮卻言：企業(yè)需要當(dāng)兒子養(yǎng)，但是要當(dāng)豬賣。
　　產(chǎn)業(yè)鏈及供應(yīng)鏈的制造業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。熟悉朱新禮的人，理解他的產(chǎn)業(yè)嫁接術(shù)，如何讓匯源從一個(gè)山區(qū)小廠發(fā)展成一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈完善的大型企業(yè)；但熟悉朱新禮的人，可能不理解，為何把匯源集團(tuán)育成一棵參天大樹后，枝解最繁華的果汁業(yè)務(wù)樹冠，離開多年拼打的果汁生產(chǎn)領(lǐng)域？其中的企業(yè)物流與供應(yīng)鏈的變化又將是怎樣？
　　物流啟蒙
　　――“要致富，商流路”
　　對(duì)于制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，物流是拓市戰(zhàn)車。能否駕馭好物流戰(zhàn)車關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大。作為我國(guó)改革開放后成長(zhǎng)起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)家，朱新禮及其企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程，更像一個(gè)中國(guó)制造業(yè)物流從傳統(tǒng)簡(jiǎn)單儲(chǔ)運(yùn)向?qū)I(yè)化物流變革的活化石。
　　在上世紀(jì)八十年代，“要致富，種果樹”成為山東省沂蒙山區(qū)脫貧致富的一個(gè)口號(hào)。朱新禮所在的沂源縣東里鎮(zhèn)東里村處于大山深處，但時(shí)任村委主任朱新禮卻有開闊的眼光，1983年曾在一個(gè)月8次駕車帶領(lǐng)村民去外地學(xué)習(xí)葡萄種植技術(shù)，最終帶富了村民。
　　隨著果樹種植面積擴(kuò)大，水果品種的多元化，問(wèn)題有出現(xiàn)了。因山區(qū)交通不便，市場(chǎng)消息不靈通，很多水果都爛在樹上，一些果農(nóng)甚至砍掉果樹改種糧。為此，朱新禮一方面帶領(lǐng)村民做起簡(jiǎn)單的流通加工，先后在村里建立了27個(gè)企業(yè)，提高了果品附加價(jià)；另一方面，倡導(dǎo)企業(yè)發(fā)展自備車隊(duì)，確保了水果及產(chǎn)品的外銷運(yùn)輸。這就把生產(chǎn)、流通加工、儲(chǔ)運(yùn)等物流鏈條捆綁在營(yíng)銷戰(zhàn)車上。
　　“最初的時(shí)間，一些村辦企業(yè)是簡(jiǎn)單的水果流通加工企業(yè)，基本是產(chǎn)供銷一條龍的模式。果農(nóng)用簡(jiǎn)單的自備車，能把產(chǎn)品運(yùn)往一些周邊城市銷售。”沂源縣東里鎮(zhèn)鎮(zhèn)長(zhǎng)辦公室一負(fù)責(zé)人對(duì)記者說(shuō)。但這種生產(chǎn)和物流模式只是個(gè)體戶的小打小鬧。
　　生產(chǎn)是這條產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈上的發(fā)動(dòng)機(jī)，有生產(chǎn)就能拉動(dòng)這個(gè)產(chǎn)業(yè)機(jī)器不斷開進(jìn)。1992年，朱新禮出人意料地買下當(dāng)?shù)匾粋€(gè)虧損千萬(wàn)元，貸款數(shù)百萬(wàn)元的縣辦罐頭廠，并更名為淄博匯源飲料有限公司。而為買此企業(yè)，朱新禮耗盡家底。
　　朱新禮卻胸有成竹：曾在縣外經(jīng)貿(mào)委工作過(guò)的他深知國(guó)際貿(mào)易中的補(bǔ)償貿(mào)易。用這種方式能先從國(guó)外引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，在同外商簽下幾百萬(wàn)美元濃縮果汁生產(chǎn)設(shè)備，然后用產(chǎn)品抵償設(shè)備資金投入。到1993年，第一批匯源果汁新鮮下線。
　　有流通才有價(jià)值。匯源果汁成功路卻是“墻內(nèi)開花墻外紅”。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)對(duì)果汁消費(fèi)還處蒙昧狀態(tài)。1993年4月，朱新禮只身帶著剛產(chǎn)出濃縮蘋果汁樣品參加了德國(guó)慕尼黑食品展覽會(huì)。由于沒(méi)錢吃飯，朱新禮每天在賓館以自帶的煎餅充饑。最終朱新禮以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，獲得瑞士商人500萬(wàn)元美元訂單的青睞。
　　但山區(qū)里的交通不暢，銷往城市物流成本過(guò)高，以及人才短缺等問(wèn)題接連襲來(lái)。朱新禮培育的匯源果汁這棵苗等于被種到一個(gè)小瓶子里，注定長(zhǎng)不大，他要長(zhǎng)成參天樹，必須有更大的空間。
　　朱新禮果斷決定把公司總部遷往北京順義北小營(yíng)。這樣朱新禮帶領(lǐng)三十多名員工，開始新的創(chuàng)業(yè)：在簡(jiǎn)陋的工房里，朱新禮和員工夜里搞生產(chǎn)加工，白天開著幾輛破面包車，在北京大街小巷開拓銷路或者給餐館配送。
　　憑著一輛輛破舊的自備面包車，從山東老家等地采購(gòu)水果原料，再到北京各區(qū)運(yùn)輸配送，朱新禮和他的匯源逐漸打開了北京市場(chǎng)。
　　嫁接成龍
　　――產(chǎn)業(yè)鏈下的供應(yīng)鏈
　　匯源果汁如今已經(jīng)走入中國(guó)千家萬(wàn)戶。國(guó)人也因此對(duì)購(gòu)并匯源難以割愛。根據(jù)匯源與可口可樂(lè)的合同，收購(gòu)若通過(guò)，朱新禮個(gè)人就得到可口可樂(lè)74億港元。這不是賣豬，倒似嫁女兒拿彩禮，根據(jù)合同朱新禮要兼任匯源果汁名譽(yù)主席。
　　熟悉匯源集團(tuán)發(fā)展脈絡(luò)的人會(huì)清楚，朱新禮向來(lái)擅長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)嫁接術(shù)。這種嫁接術(shù)形式多樣，或者是借助與同行業(yè)巨頭的資金鏈合作嫁接產(chǎn)業(yè)鏈；或者是通過(guò)與投資機(jī)構(gòu)合作，完善產(chǎn)業(yè)鏈……
　　匯源果汁早期的嫁接主要圍繞產(chǎn)能等方面。1992年，朱新禮買下資不抵債的縣辦罐頭廠，開始嫁接的是國(guó)外壓縮果汁生產(chǎn)技術(shù)，使一個(gè)瀕臨倒閉的廠子起死回生，這次嫁接讓朱新禮搖身一變成為果汁供應(yīng)商。
　　但果汁消費(fèi)市場(chǎng)主要在北京等大城市，要縮短生產(chǎn)車間與銷售市場(chǎng)的距離降低物流成本，就該移師大都市。1994年匯源移師北京，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，2001年匯源銷售收入達(dá)15億元，在果汁市場(chǎng)占23%的份額，但企業(yè)急需資金輸血澆灌。而隨著企業(yè)銷售市場(chǎng)的拓展，匯源的銷售物流等都需要精益化和專業(yè)化。
　　快速消費(fèi)品需要快速高效的物流反應(yīng)能力。但匯源此時(shí)實(shí)行的“直線式生產(chǎn)營(yíng)銷”，既大生產(chǎn)總部和大營(yíng)銷總部的組織架構(gòu)，在應(yīng)付細(xì)分市場(chǎng)上200多個(gè)產(chǎn)品的產(chǎn)品線顯得鞭長(zhǎng)莫及――生產(chǎn)總部把產(chǎn)品產(chǎn)出后，再交由營(yíng)銷總部做推廣。這種單線周轉(zhuǎn)，既增加了不必要的流程，浪費(fèi)了時(shí)間，物流效率也很低下。
　　2001年，朱新禮繡球拋給當(dāng)時(shí)最大的民營(yíng)企業(yè)德隆集團(tuán)下的新疆屯河，兩家組建合資公司――北京匯源，新疆屯河擁有51%股權(quán)。力爭(zhēng)在3-5年內(nèi)建成國(guó)內(nèi)乃至世界最大的果蔬飲料企業(yè)。匯源此期間借助德隆資金、渠道和人才等支持快速發(fā)展。
　　而這次產(chǎn)業(yè)嫁接對(duì)匯源后來(lái)物流體系的建設(shè)意義深遠(yuǎn)。匯源把原來(lái)直線式生產(chǎn)營(yíng)銷分解。原來(lái)都在一個(gè)樹枝上開花結(jié)果，讓樹枝不堪重負(fù)，現(xiàn)在就把樹枝分解成不同的“事業(yè)部制”。根據(jù)產(chǎn)品銷售3億元以上建事業(yè)部，3億元以下建項(xiàng)目部。這樣匯源建立了3大事業(yè)部門和6個(gè)項(xiàng)目部。每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)不同產(chǎn)品的產(chǎn)供銷供應(yīng)鏈。
　　此外，匯源還把全國(guó)85家全資營(yíng)銷子公司改革成產(chǎn)權(quán)獨(dú)立的“匯源產(chǎn)品專營(yíng)公司”，匯源把股權(quán)出售給原公司經(jīng)理或合作股東（等于做了真正的老板），然后匯源與這些“產(chǎn)品專營(yíng)公司”簽訂幾年的匯源產(chǎn)品專營(yíng)資格。這樣極大地刺激的原直營(yíng)銷售子公司的積極性。物流渠道也變的更加平滑高效。
　　在短短2年內(nèi)累計(jì)投資20億元，在全國(guó)新增20家生產(chǎn)基地，并在2003年占據(jù)全國(guó)23%的市場(chǎng)分額。隨著德隆多元化帶來(lái)資金鏈等問(wèn)題，2003年，朱新禮以7億元回購(gòu)了德隆在匯源的51%合資公司股份。
　　2005年3月，朱新禮“故伎重演”。向中國(guó)臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)拋出繡球，匯源謀求在拳頭產(chǎn)品的突破，分拆果汁業(yè)務(wù)換來(lái)統(tǒng)一集團(tuán)斥資約2.5億元人民幣（僅拿到匯源5%的股權(quán)），雙方合資“中國(guó)匯源果汁控股”。統(tǒng)一派出管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)入?yún)R源指導(dǎo)。匯源這次不但充實(shí)了資金鏈，完善了營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，還得以把統(tǒng)一的管理模式嫁接進(jìn)來(lái)。但在2006年終因當(dāng)時(shí)中國(guó)臺(tái)灣當(dāng)局否決，好姻緣被迫拆散。
　　不過(guò)，朱新禮這個(gè)果枝很快有新的嫁接。2006年7月,匯源一女多嫁，引入法國(guó)達(dá)能、美國(guó)華平投資集團(tuán)、荷蘭發(fā)展銀行以及中國(guó)香港惠理基金，這次合作嫁接讓匯源融資2億多美金。更重要的是這次合作，法國(guó)達(dá)能做為專業(yè)食品供應(yīng)商，在匯源供應(yīng)鏈整合等方面給予了指導(dǎo)。
　　有了一筆筆資金輸血，匯源加大在全國(guó)各地的生產(chǎn)工廠和原料供應(yīng)基地的建設(shè)。2007年2月,匯源在中國(guó)香港上市,融資近30億港元。這次嫁接也讓匯源成就了產(chǎn)業(yè)巨龍，成為國(guó)內(nèi)最大果汁供應(yīng)商和出口商。
　　但在朱新禮的嫁接術(shù)上，似乎仍缺乏對(duì)上下游供應(yīng)鏈的一體化嫁接，從采購(gòu)，到生產(chǎn)包裝、倉(cāng)儲(chǔ)、配送，各個(gè)區(qū)域的生產(chǎn)車間和產(chǎn)品專營(yíng)公司卻依然延續(xù)分散外包和自營(yíng)物流相結(jié)合。
　　物流截枝
　　――攀上高枝，斷了下肢
　　正當(dāng)人們?yōu)閰R源的成長(zhǎng)歡呼時(shí)，與可口可樂(lè)的一紙收購(gòu)合同，似乎給人潑了頭涼水。朱新禮要從產(chǎn)業(yè)鏈上截枝果汁業(yè)務(wù)，離開這個(gè)多年鏖戰(zhàn)的沙場(chǎng)？匯源品牌將會(huì)怎樣？匯源集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈及供應(yīng)鏈將發(fā)生怎樣的變化？
　　對(duì)此，匯源集團(tuán)總裁助理、傳播與公共事務(wù)總監(jiān)曲冰對(duì)本報(bào)記者說(shuō)，“匯源品牌不會(huì)消失。匯源集團(tuán)出售的只是下游的果汁灌裝業(yè)務(wù)，匯源還有上游的果園等產(chǎn)業(yè)鏈。”但對(duì)合并后匯源集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈及供應(yīng)鏈將受哪些影響，不予答復(fù)。
　　朱新禮卻在日前一媒體見面會(huì)上透露，“我更感興趣的是做果園、做水果加工。我們通過(guò)這次合作打入可口可樂(lè)的全球采購(gòu)系統(tǒng)，匯源和可口可樂(lè)合作后，可口可樂(lè)在全球用的蘋果濃縮汁肯定要從中國(guó)采購(gòu)，不再是從智利、匈牙利等國(guó)。”
　　這種說(shuō)法是一相情愿的愿景，還是撫慰員工的說(shuō)詞，抑或平息質(zhì)疑的煙幕？首先，現(xiàn)代農(nóng)業(yè)果業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)關(guān)鍵是產(chǎn)業(yè)鏈。匯源集團(tuán)原擁有果種、果苗、果園、水果加工、果汁灌裝、銷售等一系列鏈條。雖然匯源集團(tuán)目前出售的僅是果汁灌裝和銷售等下游業(yè)務(wù)，還保留有果園基地等業(yè)務(wù)。但未來(lái)發(fā)展還能延續(xù)今日的順利嗎？恐怕被截枝的匯源產(chǎn)業(yè)鏈只能瘸腿前進(jìn)。
　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是以顧客為中心，以銷售為導(dǎo)向，與消費(fèi)者關(guān)系最近的銷售等下游業(yè)務(wù)往往可以遙控整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。表面上，匯源集團(tuán)攀了可口可樂(lè)的高枝，但也意味斷了自己產(chǎn)業(yè)的下游或下肢。
　　其次，即使合同承諾采購(gòu)匯源集團(tuán)的果品（朱新禮似乎只對(duì)蘋果濃縮汁敢言），但在果品原料供應(yīng)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)紅海里，可口可樂(lè)隨時(shí)可另謀新歡。而根據(jù)收購(gòu)和約，朱新禮僅可經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)、供應(yīng)及分銷與果汁生產(chǎn)有關(guān)的可回收容器、外部包裝及原材料業(yè)務(wù)，不能越果汁生產(chǎn)雷池。
　　此外還有一點(diǎn)讓人對(duì)匯源的自我枝解憂慮：匯源在下游銷售等方面做了很多的物流投資，這也是保證整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈平穩(wěn)運(yùn)行的關(guān)鍵。因?yàn)樵谑卟怂阮I(lǐng)域?qū)ξ锪饕蠛芨撸壳皣?guó)內(nèi)第三方物流企業(yè)不是服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題，就可能是服務(wù)網(wǎng)絡(luò)不足，匯源即使要保證上游產(chǎn)業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展也面臨物流方面的挑戰(zhàn)。
　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)每年果蔬產(chǎn)品采摘后損耗相當(dāng)驚人，水果約占20-25%，蔬菜約占30%，損耗量也占世界首位（先進(jìn)國(guó)家損耗約為5%），損耗量高達(dá)上億噸，價(jià)值750億元人民幣/年，每年腐爛損耗的果蔬幾乎可滿足兩億人口的基本營(yíng)養(yǎng)需求，冷鏈物流體系的匱乏是其原因。
　　未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。而匯源集團(tuán)的物流腿腳還是有很多需要完善的地方，目前發(fā)展的還僅僅局限于生產(chǎn)物流和銷售物流，并采取分散外包的模式。雖然匯源集團(tuán)在全國(guó)30多家工廠推進(jìn)質(zhì)量零缺陷的管理目標(biāo)，整個(gè)生產(chǎn)流程嚴(yán)格按照HACCP、ISO9001、ISO22000質(zhì)量體系的要求進(jìn)行控制，保證著生產(chǎn)、儲(chǔ)存、出庫(kù)過(guò)程的食品安全。但很多物流企業(yè)還難保證漫長(zhǎng)公路上的顛簸。
　　當(dāng)匯源果汁賣給可口可樂(lè)，可憑借可口可樂(lè)的物流體系迅速擴(kuò)張。但匯源集團(tuán)自身恐怕還要另起爐灶。
　　而對(duì)于朱新禮緣和何出售企業(yè)，業(yè)內(nèi)人士表示，其實(shí)對(duì)家族企業(yè)管理上的無(wú)奈。在匯源集團(tuán)內(nèi)部的山東幫與非山東幫形成不和諧的氛圍，影響著一些現(xiàn)代管理制度的落地。
　　據(jù)一位知情人透露，目前，匯源集團(tuán)雖設(shè)有全國(guó)物流經(jīng)理，但該職位對(duì)于企業(yè)內(nèi)部物流一體化的協(xié)同，仍受到幾大事業(yè)部業(yè)務(wù)割據(jù)的制約，在統(tǒng)一采購(gòu)等決策的作用上很有限。內(nèi)部的自備運(yùn)輸車隊(duì)有相當(dāng)量的山東老鄉(xiāng)，內(nèi)部自營(yíng)物流與第三方物流還存在利益博弈。
　　渠道暗戰(zhàn)
　　――市場(chǎng)失衡, 誰(shuí)主物流
　　“中國(guó)果汁行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)升級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)正由下游生產(chǎn)環(huán)節(jié)向上游原料供應(yīng)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移。對(duì)源頭的控制能力是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的關(guān)鍵要素。”這是朱新禮常說(shuō)的一句話，不過(guò)如今也成為讓同類企業(yè)不安的一句話。
　　“匯源即使要退出果汁市場(chǎng)，尋找合作伙伴應(yīng)該以民族企業(yè)優(yōu)先。”順鑫農(nóng)業(yè)一位不愿具名的負(fù)責(zé)人對(duì)記者說(shuō)，在國(guó)內(nèi)惟有匯源集團(tuán)在全國(guó)擁有400萬(wàn)畝名特優(yōu)水果、無(wú)公害水果、A級(jí)綠色水果生產(chǎn)基地和標(biāo)準(zhǔn)化示范果園，50多個(gè)原料基地，30多家現(xiàn)代加工廠，可以說(shuō)在這個(gè)果汁供應(yīng)鏈條上，資源非常的豐富。如果可口可樂(lè)成功并購(gòu)，兩者的品牌效應(yīng)和渠道協(xié)同，將使國(guó)內(nèi)任何同類本土企業(yè)都難以匹敵。
　　2007年7月，匯源還一次性從東風(fēng)裕隆汽車銷售有限公司購(gòu)買了179臺(tái)東風(fēng)輕型車作為該公司的物流配送用車，強(qiáng)化自營(yíng)物流隊(duì)伍。這些大手筆是其他本土果汁企業(yè)無(wú)法企及的。匯源十多年積淀的下游產(chǎn)業(yè)資源，枝解后卻是將綁在可口可樂(lè)的戰(zhàn)車上，這讓許多本土企業(yè)忐忑不安。
　　“我們已接受很多國(guó)內(nèi)企業(yè)咨詢，對(duì)可口可樂(lè)收購(gòu)匯源的影響調(diào)研”，上海和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司總經(jīng)理湯浩告訴記者，“二者強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合對(duì)國(guó)內(nèi)果汁企業(yè)的影響必然是致命性的。而且本土果汁企業(yè)即使不倒，也會(huì)在不斷增加的渠道、物流等方面建設(shè)成本大增中不堪重負(fù)。”
　　國(guó)內(nèi)的企業(yè)在渠道建設(shè)上本來(lái)就是亦步亦趨地學(xué)習(xí)國(guó)外，但在這方面和可口可樂(lè)的差距很大。國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)代理商的扶持不夠，而可口可樂(lè)經(jīng)常聯(lián)合區(qū)域代理商做活動(dòng)，渠道建設(shè)支持力度非常強(qiáng)。因此，果汁市場(chǎng)有可能出現(xiàn)一邊倒的失衡現(xiàn)象。

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