人力資源管理勞動關系案例分析(二)
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福特汽車公司人情化的員工管理
尊重、信任每一位職工
亨利.福特二世十分重視職工問題。他認為應該像過去重視機械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰后的工業問題;而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業合同那樣，進行有效率、有良好作風的協商。
當然他也是這樣做的。他啟用貝克當總經理，目的是改變公司職員消極怠工的局面。貝克也是不負眾望，他以友好的態度與職工建立聯系，使他們消除了怕被“炒魷魚”的顧慮，也善意批評他們不應消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應當同舟共濟。同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在的問題，與工會主席一道制定了一項《雇員參與計劃》，在各車間成立由工人組成的“解決問題小組”。
為了把《雇員參與計劃》輻射開來，福特還經常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協作工廠訪問并傳經送寶，這充分體現了員工參與和決策的重要性。
目前，福特公司內部已形成了一個“員工參與計劃”。員工投入感、合作性不斷提高，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通;內部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對的態度。領導者關心職工，也因此引發了職工對企業的“知遇之恩”，從而努力工作促進企業發展。
公司賦予了職工參與決策的權力，縮小了職工與管理者的距離，職工的獨立性和自主性得到了尊重和發揮，積極性也隨之高漲。“全員參與制度”的實施激發了職工潛力，為企業帶來了巨大效益。
在福特公司，現已形成一條不成文的宗旨：尊重每一位職工。這個宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業的活動，同時也貫穿于企業領導的思想。這個基本信念對于其他任何企業領導來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應該扎扎實實地將它付諸實施。
福特認為，生產率的提高純粹在于人們的忠誠，他們經過成效卓著的訓練而產生的獻身精神，他們個人對公司成就的認同感，用最簡單的話說，就在于職工及其領導人之間的那種充滿人情味的關系。如果當職工找你來談關于公司生產經營等方面的建議，或其他有關企業事宜，而被你拒絕的話，則會使他(她)的自尊心受到傷害，而對工作感到心灰意冷，最終影響企業勞動生產率。
福物公司能有今天的輝煌，其獨特的員工人情化管理應該說起到了很大的作用。
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