據調研顯示，高達95%的HR在正式啟動人才盤點前，未能充分執行一系列至關重要的前置步驟。這些被忽視的環節，往往成為制約人才盤點效果、影響企業未來發展的隱形障礙。本文將深入探討這些被忽略的關鍵步驟，為HR們構建成功人才盤點的藍圖提供堅實基石。

很多小伙伴都很清楚組織要定期做人才盤點，那么在做人才盤點前，還需要做哪些關鍵工作呢?答案是組織盤點。

如果不做組織盤點就做人才盤點，就有點不知道腳多大就跑去買鞋一樣。鞋買到了但不一定適合，也就是說人才盤點做好了，但不一定對組織有幫助，這叫瞎忙活......

為啥最后會瞎忙呢?主要有4個原因：

1、沒有進行組織盤點，很難了解組織的戰略方向，無法根據戰略目標來進行人才盤點，也無法根據人才盤點的結果來制定適合組織戰略的人才發展計劃。

2、缺乏對組織的全面了解，容易出現片面的、局部的人才盤點。可能會忽略某些關鍵職位或者不重要的職位過多地被納入人才盤點范圍，浪費時間和資源。

3、缺乏對組織的核心能力和關鍵崗位的了解，容易過于關注某些員工的技能或者資歷，而忽略了他們是否真正適合當前或未來的崗位，從而導致盲目培養或提拔錯誤的人才，浪費時間和資源。

4、缺乏對組織的人才動力的了解，容易忽略員工的需求和動機，從而沒能在盤點后為員工提供量身定制的激勵方案。這樣，可能會導致優秀員工的流失，難以留住關鍵人才。

從以上問題，我們就能明白，做人才盤點前為何要做好組織盤點，而組織盤點的關鍵無非就是三個：方向、能力和動力。

而這三個方面也是咨詢公司經常用來對組織進行診斷的三個關鍵點，而且三角模型也是最為穩定的。

無論是企業、非營利組織、還是政府機構等組織類型，都需要明確自己的發展方向，具備足夠的核心能力以支持組織戰略實現，并通過激勵措施激發員工的工作動力。

因此，方向、能力和動力三角模型適用于任何類型組織的通用工具，可以幫助組織了解自身的情況，發現潛在問題并采取相應的措施加以解決。

但是，具體如何用呢?咱們接著深入聊。

舉一個例子，假設某公司發現其市場份額下降，競爭力受到威脅，老板希望HR能通過激發員工潛力來提升競爭力，同時也希望能將不合格的人掃地出門。

作為 HR 負責人的你，千萬不要著急進行人才盤點，先用方向、能力和動力三角模型，對組織來一番診斷工作，可能更加關鍵。

1、方向診斷：通過問卷、面談等方式，了解員工對公司的戰略目標是否清晰，是否能夠理解并落實到具體工作中，是否愿意為公司的目標奮斗。

2、能力診斷：通過員工培訓記錄、績效評估等數據，了解員工的能力水平是否符合公司的戰略方向和要求，是否需要加強培訓和發展，是否需要調整崗位匹配度。

3、動力診斷：通過員工調查、離職率等數據，了解員工對公司的認可度、對工作的滿意度、對薪酬福利的滿意度等，了解員工是否持續受到激勵和支持。

看起來流程并不復雜，關鍵是如何進行方向、能力和動力方面的診斷，有沒有具體的操作手冊呢?

有的，其實就是診斷的問題列表，這個列表是調查或訪談等深入了解情況的基礎，也是做好相關數據分析的根基。

在進行方向、能力和動力進行診斷前，HRD應該先確定訪談的對象：

1、高層管理人員

高層管理人員是組織的戰略制定者和執行者，他們對組織的方向有著深刻的了解，可以提供寶貴的信息，另外也是員工激勵政策的審批者，是員工動力的源泉。

2、中層管理人員

中層管理人員通常是將戰略轉化為實際行動的關鍵人物，他們的理解和實踐對于組織方向的實現至關重要，同時，中層管理人員是組織的腰部，其能力和動力的大小直接影響整個組織的健康狀況。

3、前線員工

前線員工是組織執行戰略的重要力量，他們對于組織的方向有著自己的看法和理解，HRD可以通過與前線員工的交流，了解組織方向在實際操作中的表現，并搞清楚員工前進過程中是否具有相應的能力和動力。

4、客戶或合作伙伴

客戶或合作伙伴對于組織的方向和戰略也有著自己的看法和評價，HRD可以通過與客戶或合作伙伴的交流，了解組織在市場上的表現和聲譽。

然后就是要確定訪談的內容，這里給大家提供一個問題參考列表：

· 組織的戰略目標是什么?

· 組織當前的經營狀況如何?

· 組織在市場中的競爭力如何?

· 組織的目標客戶是誰?

· 組織的市場份額和營收增長如何?

· 組織的品牌形象和品牌價值如何?

· 組織的產品和服務是否符合市場需求?

· 組織的核心業務和主要產品/服務是什么?

· 組織對市場趨勢和行業變化的反應能力如何?

· 組織的文化和價值觀是否支持戰略方向?

了解能力(包含組織能力和員工能力)的問題列表：

· 組織是否有足夠數量的員工，以支持戰略目標的實現?

· 組織員工的素質和技能是否符合工作要求?

· 組織的員工是否有足夠的工作經驗和知識，以應對變化和挑戰?

· 組織的培訓和發展機制是否足夠完善?

· 組織是否有足夠的領導力和管理能力?

· 組織是否有足夠的專業技能和知識，以支持業務發展?

· 組織的員工是否有足夠的自我管理能力，以應對壓力和挑戰?

· 組織的員工是否有足夠的團隊合作能力，以提高整體工作效率?

· 組織是否有足夠的創新能力，以應對市場變化和競爭?

· 組織的員工是否有足夠的客戶導向，以滿足客戶需求?

接下來的一些問題，可以幫助HRD有效了解組織內人才的動力情況：

· 組織是否有足夠的激勵機制，以吸引、留住和激勵人才?

· 組織的薪酬體系是否公平、合理，能夠激勵員工發揮最佳表現?

· 組織是否有足夠的晉升和職業發展機制，以激勵員工持續學習和發展?

· 組織的工作環境和文化是否能夠吸引和留住人才?

· 組織是否有足夠的員工福利和關懷機制，以提高員工滿意度和忠誠度?

· 組織的員工是否有足夠的工作動力和自我激勵能力，以提高工作效率和績效?

· 組織的績效考核機制是否能夠激勵員工提高業績和績效?

· 組織的管理和溝通是否能夠建立良好的員工關系和信任感?

· 組織的員工是否有足夠的參與感和歸屬感，以提高員工忠誠度和認同感?

· 組織是否有足夠的員工培訓和發展機會，以提高員工技能和能力?

通過對組織的方向、能力和動力進行診斷，HRD可以更加深入地了解組織的需要和人才的特點，做到有的放矢。

例如，如果一個組織的方向是拓展海外市場，那么在人才盤點中，就需要重點考慮擁有海外市場經驗和語言能力的人才，并將他們納入到核心人才或者關鍵人才范疇。

同樣的，如果一個組織的核心能力是研發能力，那么在人才盤點中，就需要特別關注具有研發經驗和技能的人才。

這樣做，能夠使人才盤點更具針對性，并使人才的價值和重要性與組織的戰略方向、核心能力和文化價值緊密相關。

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