2015年二級人力資源管理師企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序復(fù)習(xí)
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【摘要】環(huán)球網(wǎng)校溫馨提示：人力資源管理師已進(jìn)入備考階段，因此小編為人力資源管理學(xué)員整理了“2015年二級人力資源管理師企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序復(fù)習(xí)”的復(fù)習(xí)資料，主要講人力資源管理師的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序考點，請大家不要輕視。下面是人力資源管理師企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序的詳細(xì)內(nèi)容，請仔細(xì)閱讀。
編輯推薦：2015年一級人力資源管理師知識復(fù)習(xí)資料匯總
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序
【內(nèi)容要點】
(一)組織結(jié)構(gòu)診斷
組織結(jié)構(gòu)診斷的基本內(nèi)容與程序。
1.組織結(jié)構(gòu)調(diào)查
本階段要對組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題進(jìn)行充分調(diào)查，掌握資料和情況。
組織結(jié)構(gòu)的主要資料
| 類型 | 內(nèi)容 | ||
| （1）工作崗位說明書 | 包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪金、級別，以及該崗位同其他崗位的關(guān)系等。 | ||
| （2）組織體系圖 | 用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般常采用金字塔式的體系圖。 | ||
| (3)管理業(yè)務(wù)流程圖 | 即用圖解方法來表示某一管理業(yè)務(wù)的工作流程，如物資采購流程、設(shè)備工具維修管理流程等 | ●業(yè)務(wù)程序 | 即某項管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容及順序 |
| ●業(yè)務(wù)崗位 | 即根據(jù)程序及分工協(xié)作要求而設(shè)置的各個工作職位，及它們之間的相互關(guān)系。 | ||
| ●信息傳遞 | 即崗位之間信息傳遞的形式(如申請單、說明書、明細(xì)表、計劃表、原始憑證等)、手續(xù)、傳遞路線等。 | ||
| ●崗位責(zé)任制 | 即各崗位的責(zé)任、權(quán)限及考核指標(biāo)等。 | ||
| (1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變 | 需要增加哪些新的職能?哪些原有職能需要加強?哪些陳舊職能可以取消或合并? | |
| (2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能? | 明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 |
|
| (3)分析各種職能的性質(zhì)及類別 | ●產(chǎn)生成果的職能 | 如產(chǎn)品的制造、銷售和開發(fā) |
| ●支援性職能 | 如質(zhì)量和財務(wù)監(jiān)督、教育和培訓(xùn)、法律咨詢等 | |
| ●附屬性業(yè)務(wù) | 如醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化及飲食供應(yīng)等，有條件的可以實行社會化； | |
| ●高層領(lǐng)導(dǎo)工作 | ||
| 成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。 | ||
在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個層次或部門時，要考慮的因素有：
(1)決策影響的時間。某項決策的后果，如僅影響當(dāng)前一個較短時間，則可放給較下層的層次或某個具體部門。
(2)決策對各職能的影響面。如僅涉及某一職能，由最低層次決策;如影響到多項職能，應(yīng)由能全面照顧各方面的較高層次來決策。
(3)決策者所需具備的能力。作決策的層次要同決策者所需的知識面、經(jīng)驗、信息資料和分析問題的能力等相適應(yīng)。復(fù)雜的和戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次。
(4)決策的性質(zhì)。常規(guī)性、重復(fù)性決策，可交給較低層次去決定;“例外性”、非程序性決策，則應(yīng)由較高層次來決定。
4.組織關(guān)系分析
分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系?要求別人給予何種配合和服務(wù)?它應(yīng)對別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)?
(二)實施結(jié)構(gòu)變革
1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆(重點)
變革的征兆主要有以下幾點：
(1)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等。
(2)組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。
(3)員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。
2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式
| 變革方式種類 | 具體表現(xiàn)形式 | 特點 |
| (1)改良式變革 | 即日常的小改小革，修修補補。如局部改變某個科室的職能，新設(shè)一個職位等。 | 這是企業(yè)中常用的方式。這種方式符合企業(yè)實際需要，局部變革，阻力較小。 |
| (2) 爆破式變革 | 短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等， | 這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等的后果，必須十分謹(jǐn)慎地使用。 |
| (3) 計劃式變革 | 對改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段地實施，如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合。 | 這種方式比較理想，現(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用這種方式。 |
為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施：
(1) 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。
(2) 大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。
(3) 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。
(三) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價
對變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織變革的效果和存在的問題，將相關(guān)信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整和變革做好準(zhǔn)備。
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