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　　一、知道、了解

　　培訓與開發的決策分析

　　組織進行培訓與開發的決策分析，需要考慮以下3個方面的因素：

　　①培訓與開發的支出C;

　　②員工參加培訓與開發將會給組織帶來的收益B;

　　③組織支付給員工的加薪S，因為員工通過培訓與開發獲得了提升

　　影響培訓與開發利潤的因素包括：受訓員工可能的服務年數、受訓員工技能可能提高的程度、

　　受訓員工的努力程度和對組織的忠誠度等

　　培訓與開發決策的制定，會出現決策的誤區，表現在以下3個方面：

　　1. 首先，由于對人力資源投資的回報比其他類型的投資回報更難量化，從而更容易遭到管理層的反對

　　2. 其次，由于培訓與開發效果評估的滯后性等因素，管理層更愿意投資到那些容易衡量或反饋時間短的培訓與開發課程，而不愿意做那些難于衡量或反饋周期長的培訓與開發投資

　　3. 最后，將培訓與開發視為一項開支或員工福利，而非一項投資;培訓與開發的預算經常落后于經營戰略計劃;在經濟效益好的時期，可能無區別地給培訓與開發撥預算，而當效益不好時，組織首先砍掉就是培訓與開發的預算

　　培訓與開發的組織體系

　　1. 必須考慮2個方面的因素：①組織的規模 ②人力資源管理在組織中的地位和作用

　　2. 現狀：中小型組織、大型組織

　　3. 在大型組織中，一般設置專門的培訓與開發機構，具體有2種模式：

　　1) 培訓與開發機構隸屬于人力資源部，是其中的一個部門(利與弊);

　　2) 培訓與開發機構與人力資源部并列，是組織的一個獨立部門(剛好相反)

　　職業生涯管理的內涵、概念

　　職業生涯管理的目的

　　職業生涯管理的重要性

　　1. 對組織的重要性表現在4個方面

　　2. 對個人的重要性表現在3個方面

　　員工的個體差異因素包括技能與能力、職業興趣、所處的職業生涯發展階段、職業生涯錨等

　　1. 職業興趣，影響最大的是美國職業心理學家霍蘭德(Hoad)提出的職業興趣類型理論

　　該理論的基本原則是：

　　1) 大多數人的職業興趣可以被分為現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和常規型這6種類型;

　　2) 職業環境也同樣可以被分為現實的、研究的、藝術的、社會的、企業的和常規的這6種類型;

　　3) 個體的職業生涯選擇是其職業興趣與職業環境相互作用的結果，各種類型的特點(表10―1)

　　2. 職業生涯發展階段及主要任務

　　職業生涯錨由施恩教授提出，認為職業生涯錨3個內容、4個特點、5種基本的類型、4個作用

　　二、掌握

　　情況分析：

　　1. 只有B―S大于C，培訓與開發才會提高組織的收益

　　2. 如果B大于C，即組織進行培訓與開發的收益大于支出，那么就需要注意兩種極端的情況：

　　1) S=O，那么，B―S就自然大于C，組織自然會樂于支付培訓與開發的費用。然而，員工由于沒有獲得工資方面的收益，除非有精神方面的收益，否則，員工就沒有參與培訓與開發的積極性，也不愿意支付任何培訓與開發的費用

　　2) S=B，那么，組織將不愿意支付培訓與開發的費用，但是員工獲得了收益，因此，員工會愿意支付部分或全部費用

　　3. 一般的培訓與開發活動多處于這兩種極端情況的中間狀態：

　　1) S是正的，但少于B，即組織從培訓開發中得到的收益大于支付給受訓員工的加薪

　　2) 在B大于C的情況下，組織就愿意對員工進行培訓與開發進行投資，員工也愿意支付相關費用

　　3) 組織和員工個體各支付多少費用較為合適，會因企業實際、培訓與開發目的等方面的不同而不同

　　職業生涯管理效果的評估，可以用以下四個方面的標準來衡量職業生涯管理的有效性：

　　1. 是否達到個人或組織目標及其程度

　　2. 具體活動的完成情況

　　3. 績效指數變化

　　4. 態度或知覺到的心理的變化

　　5. 但在具體實踐中，組織在評估職業生涯管理效果時，無須面面俱到考察以上所有的內容，住往有所側重

　　職業生涯管理的注意事項

　　1. 職業生涯管理活動要與組織的人力資源戰略、招聘、績效評估等人力資源管理環節相互配合，統籌考慮

　　2. 得到組織高層的支持，特別是在政策、經費等方面

　　3. 鼓勵直線經理參與職業生涯發展活動

　　4. 要充分考慮員工的個體差異

　　三、運用

　　培訓與開發工作的組織管理

　　1. 培訓與開發部門的10個職能

　　2. 管理層的培訓與開發的3個責任

　　培訓與開發效果的評估

　　1. 效果評估是培訓與開發體系中最難實現的一個環節

　　2. 評估的內容――應用最廣的是層次評估模型

　　1) 反應評估

　　――重點：評估受訓人員對培訓與開發的主觀感受和看法，包括：

　　――優勢：反應評估易于進行，也是最基本、最常用的評估方式。

　　――方法：反應評估通常采用訪談、問卷調查等方法，其中問卷調查法的應用最為普遍。

　　2) 學習評估

　　――內容：學習評估是評估受訓人員“學到了什么”，受訓人在參加培訓與開發結束后，在知識、技能

　　或態度方面是否有了提高或改變，這是學習評估的主要內容。

　　――方法：知識方面常采用筆試，技能方面常采用實際操作，態度方面常采用自我評價的態度量表。

　　3) 工作行為評估

　　――重點：評價培訓與開發是否帶來了受訓人員行為上的改變，以及受訓人員把所學的運用到工作上的程度。由于受訓人員相關工作行為的改變才是培訓與開發的最直接目的，因此，工作行為評估是效果評估中一項重要的內容，可以直接反映培訓與開發的效果，也是組織高管層和直接主管特別關心的。

　　――方法：面談、直接觀察、績效監測、行為評價量表等，其中，行為評價量表是行為評估中最常用的方法。行為評價量表法是根據具體的培訓與開發內容，由受訓人本人、直接主管、同事、下屬或客戶對受訓人員行為變化進行評估的過程。

　　4) 結果評估

　　――目標：是評估受訓人員工作行為改變對其所服務的組織或部門績效的影響作用。培訓與開發的最終評估應該以組織工作績效為標準，比如增加產量、提高生產力和產品質量、降低投訴率等。結果反映了培訓與開發活動對組織的影響效果，體現了組織進行培訓與開發的最終目的。結果如何是組織進行培訓與開發效果評估的最重要內容，是最具有說服力的評價指標，也是組織高管層最關心的評估內容。

　　――指標：硬指標和軟指標

　　5) 投資收益評估

　　――目標：確定或比較組織進行培訓與開發的成本收益。即使培訓與開發給組織帶來了積極的影響，但 如果成本很高，也是得不償失的。投資收益通常表示成一個百分數或成本與收益的比率。在實際工作中，組織很少進行投資收益評估，因為對其進行評估是一個困難且昂貴的過程。

　　6) 在具體實踐中，組織在進行效果評估時并不一定要涵蓋以上所有的內容。多數組織只進行反應評估和學習效果評估，很少進行結果評估和投資收益評估，特別是投資收益評估。

　　3. 評估的時機

　　1) 培訓與開發結束時的評估，包括：知識有無增加或增加多少，技能有無獲得或獲得多少，工作效果有無提高或提高多少，工作態度有無變化。

　　2) 培訓與開發后的回任工作評估，包括：工作態度有無改變，改變的程度如何，維持時間多久，工作效率有無提高，提高程度如何，培訓開發目標是否達成等。

　　4. 評估的方法

　　1) 評估方法的分類

　　――在選擇時要考慮企業的實際，以及時間、費用的因素

　　――控制實驗法是一種最規范化的評估方法;用這種方法可以確定員工績效的提高是否確實是由培訓與開發所引發的，而不是由企業的其他方面變化引起的。但這種方法并不適用于那些難于找到量化績效指標的培訓與開發項目或活動，例如管理技能培訓與開發等。

　　控制實驗法可以提高評估的準確性和有效性，但操作起來較為復雜，且費用也高，

　　――在實際工作中，常常采用問卷調查法進行培訓與開發效果評估。

　　收集的信息包括：①受訓人員對培訓與開發項目的看法;②受訓人員所學的知識內容、技能;

　　③受訓人員應用所學新知識的能力;④培訓與開發的目標是否達成等。

　　2) 具體的評估方法

　　a. 培訓與開發結束時的評估6個方法

　　b. 回任工作評估的7個方法

　　5. 培訓與開發的評估報告

　　1. 培訓與開發責任人將評估過程、評估內容、評估方法、分析結果等進行整合成一個綜合性的效果評估報告

　　2. 評估報告的主要內容包括：概要、項目背景、評估口的、評估方法、評估內容與效果、結論和建議等

　　職業生涯管理的方法

　　1. 組織層次的職業生涯管理方法

　　1) 提供內部勞動力市場信息,主要采取的方法有：

　　①公布職位空缺信息

　　②介紹組織內的職業生涯通道，典型的職業生涯通道包括5種類型。

　　③建立職業生涯信息中心，內容涉及公司情況、政策、職業規劃和自我學習指南等

　　2) 成立潛能評價中心，主要用于專業人員、管理人員、技術人員提升的可能性評價，

　　組織中常用的方法有：評價中心、心理測驗、替換或繼任規劃

　　3) 實施培訓與發展項目，具體包括：工作輪換、對員工進行培訓、專題研討會、專門對管理者進行培訓或實行雙通道職業生涯設計

　　2. 個人層次的職業生涯管理方法，主要包括以下幾種：

　　1) 給個人提供自我評估工具和機會，具體方法有：職業生涯討論會、提供職業生涯手冊、退休前討論會

　　2) 職業生涯指導與咨詢，主要來自3個方面：

　　①人力資源部的專業人員或具體負責人 ②員工的直接主管 ③組織外的專業指老師或咨詢師

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