第三章 培訓與開發

　　第一節 企業員工培訓開發體系的構建

　　第一單元 員工培訓開發系統的總體設計

　　企業為員工提供充分的培訓與開發的條件和機會，最終目的是為了增強員工自身競爭優勢。

　　系統：就是為了實現某種特殊目的的一組有著內在聯系的諸多部分的集合。

　　培訓開發的系統思想包含兩方面的含義：一是將培訓開發作為一種常態系統，這一系統始于對培訓開發需要的分析評價，確定培訓目標，選擇設計培訓方案，實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，培訓系統是各個部分相互聯結的網絡;二是培訓開發系統總是與組織的其他系統發生相互作用，培訓效果是與組織其他系統相互作用的結果。

　　培訓開發系統的設計與運行，必須回答三個問題：即培訓目標是什么?開展哪些活動才能實現目標?怎樣檢驗目標是否達到?

　　企業員工培訓開發系統總體構成：包括培訓開發需求的分析與確定，培訓開發規劃的制訂，培訓目標、培訓的內容和對象的設置，培訓方法、方式和設施、器具、場地等資源的配置，培訓師和培訓主管的選擇，培訓開發計劃的實施，培訓成果的轉化及培訓評價和反饋等多個環節和多項內容。

　　一、員工培訓開發需求分析系統

　　培訓開發需求分析是指企業在規劃人力資源培訓開發活動之前，由培訓部門及其主管通過多種調查方法，收集企業戰略的目標和要求、各級員工的素質狀況、職業生涯發展等方面相關信息，運用特定的分析方法和技術，對各類各層級人員的能力素質和發展目標進行系統的鑒別與分析，以確定企業培訓開發的總體目標的活動過程。

　　它的關鍵是找出生產培訓需求的真正原因，并確定是否能通過培訓開發來解決。培訓開發的需求分析既是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎和企業員工培訓開發活動的首要環節。

　　二、員工培訓開發規劃系統

　　員工培訓開發規劃是為了實現企業人力資源戰略的發展目標，對企業未來一段時間內(至少在3-5年以上)員工的培訓與開發工作所做的總體設計與全面安排。

　　企業員工培訓開發規劃的設計必須滿足企業與員工兩方面的需求，兼顧企業資源條件與員工素質基礎，并充分考慮企業人才培養的超前性及培訓結果的不確定性。

　　三、員工培訓開發實施管理系統

　　培訓開發規劃的貫徹實施是員工培訓開發系統運行的關鍵環節

　　四、員工培訓開發評估反饋系統

　　培訓開發評估反饋是一個系統地收集有關人力資源培訓開發項目的描述性和評判性信息的過程，其目的是有利于幫助企業在選擇、調整各種培訓活動以及判斷其價值的時候作出更明智的決策。培訓評估反饋體系是一個完整的培訓開發體系的最后環節。

　　第二單元 培訓開發規劃的制訂

　　一、企業員工培訓開發的發展趨勢

　　1、加強新技術在培訓中的運用。2、加強對智力資本的存儲和運用。3、加強與外界的合作。4、新型培訓方式的實施與開發。

　　二、企業培訓開發職能部門的組建模式

　　企業培訓開發職能部門的設置可以采用學院模式、客戶模式、矩陣模式、企業辦學模式和虛擬培訓組織五種模式。

　　學院模式：企業組建培訓部門，部門負責人會同一組特定老師或特定的技術領域具有專業知識的老師共同領導。

　　優點： 1、 培訓師市他們所負責培訓領域的老師;2、 培訓部門計劃很容易擬定。

　　不足：會建立具有專業水準的培訓職能部門，也許不符合組織需要;可能沒有意識到經營問題或者為了迎合經營需要而改變培訓內容。

　　客戶模式：以滿足公司內部某個職能部門的培訓需求，是培訓項目與經營部門的特定需要而不是與培訓師的專業技能相一致。

　　缺點：在成為企業有價值的培訓師之前，必須花費相當多時間來研究經營部門業務職能。大量的專題培訓項目是客戶開發出來的，有效性可能會出現差異。

　　矩陣模式：組建培訓部門，培訓師既向部門經理又要向特定職能部門經理匯報工作。

　　優點：有助于經培訓與經營需要聯系起來培訓師可以通過了解某一特定經營職能來獲得專門知識培訓師由于對培訓部門負責，還需要保持自身專業知識的不斷完善與更新

　　缺點：培訓師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為要向兩個經理匯報工作：職能經歷和培訓主管。

　　企業辦學模式：適用于范圍更廣泛的培訓項目與課程。客戶群包括員工、經理、公司外部的相關利益者;企業的剪紙關和文化將在企業大學得到重視;保證企業某部門內部開展有價值的培訓活動在正整個企業進行傳播;可以通過開發系統的培訓實踐與培訓政策來控制成本。

　　虛擬培訓組織：與傳統培訓部門的最大區別體現在結構上，傳統的培訓組織趨向由固定的從事某一特定職能如指導設計的培訓師和管理者來運營。而VTO中的培訓師的數量則根據對產品和服務的需求不同而變化。培訓師不僅要具有專業能力而且能作為內部咨詢老師并能作為內部咨詢老師并能提供更完善的服務。

　　VTO的運作遵循三個原則：1、員工對學習負主要責任;2、在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習;3、經理與員工的關系對將培訓成果轉化成工作績效起著重要作用。

　　三、企業員工的培訓開發規劃內容

　　企業員工的培訓開發規劃是從企業人力資源戰略規劃所確立的發展方向和總體目標出發，結合企業與員工共同發展的需求，在充分考慮企業人力資源配置的狀況，以及人才培養及其培訓效果的基礎上，對企業員工未來(5年乃至更長期)的培訓開發目標、培訓內容及培訓方式等所作出的預測、決策和總體安排。

　　企業員工培訓開發規劃主要應解決以下問題：

　　1、如何結合企業的發展需求，制訂合適的中長期培訓開發計劃和年度計劃?

　　2、如何切實地滿足企業內部員工職業生涯發展的需求?

　　3、如何使企業培訓開發規劃符合投資效益，得到高層領導者的重視與支持?

　　4、企業員工培訓開發規劃究竟該怎樣貫徹實施，才能在企業人力資源管理與開發中充分發揮作用?

　　四、制訂企業員工培訓開發規劃的前提

　　制訂企業培訓規劃時，除了分析企業外部的培訓環境外，還應當充分考慮企業的經營戰略，員工的發展期望，以及員工自身發展和素質狀況等企業內部因素，這是制訂企業培訓規劃的前提與依據。

　　(一)經營戰略與培訓需求

　　企業經營戰略主要有四種：集中戰略、企業內部成長戰略、外部成長戰略和緊縮投資戰略。(不同經營戰略對應不同的員工培訓開發需求)

　　(二)員工自我發展期望與對企業發展期望值的關系

　　從市場經濟運行的基本規律來看，企業必須制定促進員工與企業同步發展、雙向和諧的人力資源管理策略，并且使員工和企業都從舊體制中解脫出來，走向市場。

　　四種情況：

　　1、對企業、自己期望都高：實現雙贏;

　　2、對企業期望高，對自己期望低：企業發展緩慢、不持久;

　　3、對企業期望低，對自己期望高：人才流失

　　4、對企業、自己期望都低：對雙方不利。

　　影響企業發展的主要因素： 人力資源(智力資本)、技術創新、產品的質量和價位、財務實力等;

　　影響個人發展的因素有： 心理品質、知識、技能、態度、勤奮程度、滿意程度等。企業外在的發展是贏得市場的競爭的制高點，內在的發展是靠員工個體素質和組織整體素質的提高。外在發在的發展是職級晉職、工作變換、有名有利、條件改善。內在發展是心理品質、知識、技能、工作經驗、崗位適合度等。

　　企業培訓開發規劃是以企業內在發展要素為對象制訂的規劃，它不僅要對員工的外在發展的目標、方針、政策和策略作出明確的定位，還要對員工內在發展的目標、途徑、措施、步驟和方法作出精心的設計。

　　(三)企業人力資源質量分析企業人力資源開發，包括數量資源和質量資源兩個方面。質量開發，即員工心(心理品質)、腦(智力水平)、手(職業技能)三方面的綜合開發。

　　一、企業員工培訓開發規劃的制訂

　　1、全面掌握各類員工的知識、技能等方面素質的狀況，深入進行員工培訓與開發的需求調查和分析，提出具體的分析報告。

　　2、結合企業總體發展的戰略規劃以及企業人力資源戰略規劃的基本要求，確立企業員工培訓開發的總目標和總任務。

　　3、將員工培訓開發的總目標、總任務與企業員工隊伍的現狀相對照，將照輕重緩急，從高中層到基層，對各類生產經營管理、專業技術和技能人員的培訓需求進行細分，以明確各類人員的培訓目標、培訓內容及培訓要求。

　　4、初步擬訂企業員工的培訓開發規劃草案。

　　5、反復征求各級職能、業務部門及其主管的意見，對規劃草案進行必要修改和調整。

　　6、上報企業主管領導審批，發現問題及時修正。經過上級領導批準后，選擇適當的時機正式發布并組織實施。

　　7、各下屬部門根據企業員工培訓規劃的要求，分別制訂年度培訓計劃，將企業培訓開發規劃的目標和要求落到實處。

　　8、企業人力資源管理部門應當對各個部門的培訓開發年度計劃進行審核，并對年度計劃的執行情況進行必要指導、監督和檢查，提供各種技術支持和專業服務。

　　9、每年對企業員工培訓開發規劃的貫徹執行情況進行一次評估，對比培訓開發的目標、內容、要求和效果，進行階段性總結，及時修正培訓規劃，提出新的要求。

　　二、年度培訓計劃的制訂

　　年度培訓計劃是指根據培訓開發規劃制訂的全年運作計劃，本質上屬于作業計劃，其執行主體是企業下屬的各個部門。該計劃應當正確回答“誰需要培訓，培訓什么，采取何種方式培訓，如何組織實施，需要投入多少資源，將會取得什么樣的成果或收益”等基本問題。

　　(一)年度培訓計劃的內容：

　　1、培訓組織機構的建設。

　　2、培訓項目的運作計劃。

　　3、資源管理計劃。

　　4、年度培訓預算。

　　5、培訓開發機制建設。

　　(二)年度培訓計劃制訂的基本步驟：

　　1、前期準備

　　2、培訓調查與分析

　　3、年度培訓計劃主體內容的確定。主體內容包括：培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理計劃、年度預算、機制建設等。

　　4、年度培訓計劃的審批以及開展。

　　(三)年度培訓計劃制訂的基本要求：

　　1、各部門及下屬機構應當根據自身需求情況制定初步的部門級的年度培訓計劃，體現員工培訓需求和部門培訓需求2個層次。

　　2、培訓部門應分析組織層面的培訓需求，作為培訓計劃的方向。

　　3、培訓部門綜合所有年度培訓計劃并進行評價論證與協調，最后得出公司年度培訓計劃

　　4、各個部門或者機構應當根據公司通過的年培訓計劃，對本部門或機構的培訓計劃進行修改，并提交培訓管理部門進行備案。

　　制訂企業培訓開發規劃的注意事項：

　　1、高度重視培訓規劃的制度。

　　2、培訓開發規劃應落實到部門。

　　企業培訓規劃負責人應當達到以下要求：(1)了解企業的發展歷程和發展戰略，熟悉自身企業的文化。(2)對培訓行業有相當的了解，熟悉大量的培訓機構和培訓老師。(3)掌握培訓需要調查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況。(4)能夠進行培訓預算管理和培訓實施管理。(5)掌握培訓評估的主要方法和手段。

　　3、清晰界定培訓開發的目標和內容。

　　學員的評估方式：口試、筆試、實地模擬、培訓后工作表現。

　　培訓師的評估方式：　觀察、測試、或通過學員表現評估。

　　4、重視培訓方法的選擇。

　　5、重視培訓學員的選擇。

　　6、重視培訓師的選擇。

　　第三單元 企業培訓文化的營造

　　一、培訓文化的含義及其功能：培訓文化是企業文化的重要組成部分，是知識經濟時代企業文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發展現狀的重要標志。

　　功能：1、衡量培訓工作的完整性。2、體現培訓工作在組織中的重要性。3、檢驗培訓的發展水平。4、明確培訓資源的狀況。5、提高員工積極參與的意識。6、審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關性。7、體現培訓信息的交流和培訓內容的資源共享程度。8、明確組織文化及其發展需求，并加以傳播和建設。9、明確培訓工作存在的問題，以及解決方法。

　　二、培訓文化的發展過程

　　培訓文化的建立是多層次的，需要一個漸進的過程，可粗分為三個階段，即萌芽階段、發展階段和成熟階段。

　　1、萌芽階段：此時將“組織需求為先導”作為原則，培訓管理者只是扮演著實施者的角色，主要負責培訓工作的組織與實施。

　　2、發展階段：培訓管理者既是組織戰略的促進者，又是培訓的實施者。

　　3、成熟階段：培訓管理者是培訓戰略的促進者，實施者的職能則由各部門獨立有效地執行。培訓管理者對各部門的培訓擔負統籌、控制和引導的職責。

　　要區分上述三個階段，可考察以下幾個指標：培訓的計劃性、培訓的參與性、培訓的內容和形式、培訓資源的利用程度、培訓基礎管理平臺的完善、培訓與企業戰略之間的關系。

　　判斷從萌芽階段進入發展階段的三個重要標志是：企業是否真正理解和認識了現代培訓;企業是否真正擁有了自己行之有效的培訓規劃與實施計劃;企業是否真正擁有了階梯化的與需求很好匹配的培訓課程體系。

　　三、學習型組織的含義、特征和功能

　　(一)學習型組織的含義

　　“學習型組織”是指一個通過獲取或創造新知識，具有不斷開發、適應于變革能力的組織。

　　對于學習型組織來說，首先，應當明確學習涉及個人、團體、組織和社會四個維度。它會不斷改變組織的形態，其次，創建學習型組織應當堅持六個行為準則，即創造不斷學習的機會;促進學習者之間的探討與對話;鼓勵共同合作和團隊學習;建立學習及學習共享系統;促進成員邁向共同愿景;使企業的學習組織與環境條件相結合、相適應。

　　(二)學習型組織的特征：

　　與傳統組織相比，學習型組織具有以下特征：

　　1、愿景驅動型的組織

　　2、組織由多個創造型團隊組成：團隊學習之所以重要，是因為組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊協作來達到目的。

　　3、自主管理的扁平型組織：與傳統組織明顯不同的是：在傳統組織中，高層管理者在思考，基層人員在行動;而在學習型組織中，每個人的思考與行動都必須合為一體。從而形成以多個自主管理型團隊為基礎、以基層為主的扁平型組織結構。

　　4、組織的邊界將被重新界定

　　5、注重員工家庭生活與職業發展的平衡。

　　6、領導者扮演新的角色：設計師、仆人、教練。

　　7、善于不斷學習的組織：員工個人終身學習(人的終身學習具有個體屬性、社會屬性、中介屬性和發展屬性。)、全員學習、學習工作化、團體學習。

　　8、具有創造能量的組織：學習型組織的學習是強調能把學習轉化為創造力。總之，學習型組織是通過組織成員和整個組織的持續學習而建立的，持續學習是組織持續發展的精神基礎。

　　(三)學習型組織的功能P圖3-4及文字說明

　　組織學習是在個人、團體、組織、社會四個層次上進行。

　　學習型組織是營造企業培訓文化的主要方法。

　　一、學習型組織的構建

　　學習型組織的五項內容：1、自我超越。2、改善心智模式。3、建立共同愿景。4、團隊學習。5、系統思考。

　　二、組織學習力的培養

　　組織學習力是知識經濟時代企業發展的基礎動力源。

　　影響組織學習力的要素，也就是這些對各種內外信息的認知與反應的能力，具體體現在以下幾個環節：

　　1、對未來的警覺程度，洞察是否準確：預警能力是組織學習力的首要視覺和觸覺環節。

　　2、對事物的認知程度，掌握認知能力：認知能力是組織學習力的重要環節。

　　3、對信息的傳遞速度，溝通是否暢通：提高信息的傳遞速度是提高組織學習力的一個關鍵。信息傳遞能力是組織學習力的又一個重要環節。

　　4、對變化的調整能力，應變是否及時：這是組織學習力中最后也是最具實質性的環節。調節能力是組織學習力的行動環節。

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