2012年企業人力資源管理師考前匯總之綜合題（八）
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1、 寶潔公司在用人方面是外企中最為獨特的，它與其他外企不同，只接收剛從大學畢業的學生。由于我國只有每年的7月份才有畢業生，寶潔才不得不接收少量的非應屆畢業生。中國寶潔公司北京地區人力資源部傅經理介紹說，在中國寶潔公司，90%的管理人員是從各大學應屆畢業生中招聘來的。20年來，寶潔公司已經聘用了幾千名應屆大學生。
請結合本案例回答以下問題：
（1）寶潔公司為什么只招收應屆大學畢業生？
分析保潔公司只招應屆大學畢業生的原因：
①大學生具有可塑性，很容易接受組織文化，能很快融入企業，阻力相對較小。
②大學畢業生是最具發展潛力的人員群體，用于評價其潛質的信息相對完整、可信度較高，從而能提高人員招聘的質量。
③寶潔很重視年輊人的發展，實行內部提升制原則，大學生剛離開學校走入社會，大家都處在同一個起跑線，競爭與升遷的條件是均等的，有利于激發他們的斗志。
④招聘有經驗的管理人員進入企業，雖然有一定優勢，但在工作安排、職務晉升、薪酬等方面必然會比大學生復雜的多，存在成本高，難管理，融入慢等問題，除非是特殊人才，企業不會冒此風險。
（2）在招聘應屆大學畢業生時，寶潔公司應該注意哪些問題？
①要注意了解和掌握政府在大學生就業方面的相關政策和規定。
②一部分大學生在就業中有腳踩兩只船或幾只船的現象。
③大學生由于缺乏社會經驗，在走上社會之前，往往對自己有不切實際的過高評價，或存在好高騖遠的傾向。
④針對學生感興趣的問題做好應答準備。
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2、沃爾瑪公司的飛躍，可以說離不開它的科學化管理體系，“更離不開它所推行的世界上獨一無二的交叉培訓模式。所謂交叉培訓就是一個部門的員工到其它部門學習，培訓上崗，使這位員工在對自己從事的職務操作熟練的基礎上，又獲得了另外一種職業技能。零售業是人員流動最大的一種職業，造成這種現象的原因是員工對本身職務的厭煩。此外．還有人認為他們所從事的職務沒有發展前途，不利于以后的發展，于是選擇了離開。而沃爾瑪正是利用交叉培訓解決了這一問題。沃爾瑪的交叉培訓使上下級之間的關系變得隨意親切，沒有隔閡，久而久之，大家形成了統一的思想認識：“我和總經理是同事，我就是這家店的一分子，”從而全心全意地投入經營，為沃爾瑪更加茁壯成長打下基礎。經過交叉培訓，員工以沃爾瑪為家，為了沃爾瑪的利益而努力奮斗，使之成為零售業的巨鱷，也使顧客對沃爾瑪有了情感上的認同。
請結合本案例回答以下問題：
(1)沃爾瑪交叉培訓的成功，對企業開展培訓工作有哪些重要的啟示?(8分)
①員工培訓不是萬能的靈丹妙藥，但如果目標明確，措施得當，其所獲得回報是無法估量的；
②沃爾瑪交叉培訓的成功之處，首先在于其指導思想上的正確，它始終乘持了“以人為本”先進的管理理念，企業的發展是重要的，但員工的發展更重要；
③其次，沃爾瑪交叉培訓的成功之處，還在于創造了一種新型的培訓模式，使每個員工由在熟練掌握一種技能的基礎上，向掌握多種技能轉化，增強了他們自身的核心競爭力，為他們職業生涯開辟了更為廣闊的發展空間；
④最后，沃爾瑪交叉培訓的成功之處，還在于創造了一種新型的培訓文化，他使員工與公司融為一體，成為利益的相關者，休戚與共的合作者，而不是充滿了對立與沖突。
（2）沃爾瑪公司應當從哪幾個方面跟蹤和反饋交叉培訓的效果？
①從培訓前對培訓效果進行跟蹤和反饋；
②在培訓中對培訓效果進行跟蹤和反饋；
③在培訓結束后對培訓效果進行跟蹤和反饋 。
（3）在撰寫交叉培訓效果監控總結報告時，其主要信息來源是什么？
(1)可以采取以下三種方法分析員工的工作績效存在的差距利不足：
①目標比較法
②水平比較法
③橫向比較法。
(2)企業可以采取以下改進工作績效的策略：
①預防性策略和制止性策略：
②正向激勵策略和負向激勵策略；
③組織變革策略與人事調整策略。
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