第一章人力資源規(guī)劃

　　第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革

　　第一單元企業(yè)組織結構設計

　　一、組織結構設計的基本理論 ★★★ P1

　　組織結構是組織內部分工作協(xié)作的基本形式或框架。

　　組織結構設計是指以企業(yè)結構為核心的組織系統(tǒng)的整體設計工作，它是企業(yè)總體設計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前提。

　　(一)組織設計理論的內涵 ★★★ P1

　　1.組織理論與組織設計理論的對比分析 P1

　　組織理論又被稱作為廣義的組織理論或大組織理論，它包括了組織運行的全部問題。

　　組織設計理論被稱為狹義的組織理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結構的設計,把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、人員等問題作為組織結構設計中的影響因素來研究。

　　2.組織理論的發(fā)展 P2

　　組織理論的發(fā)展大致經歷了古典組織理論、近代組織理論和現代組織理論三個階段。

　　古典組織理論以行政組織理論為依據，強調組織的剛性結構，代表人物：馬克思?韋伯、法約爾;

　　近代組織理論則是以行為科學為理論依據，它著重強調人的因素，從組織行為的角度來研究組織結構。

　　現代組織理論以權變管理理論為依據，又強調按照企業(yè)內外部條件而靈活地進行組織設計。

　　3.組織設計理論的分類(多選) P2

　　組織設計理論又被分為靜態(tài)的組織設計理論和動態(tài)的組織設計理論。

　　靜態(tài)的組織設計理論主要研究組織的體制、機構和規(guī)章。古典組織學派在這一方面，已經做過大量研究。

　　動態(tài)的組織設計理論除了包含靜態(tài)組織設計理論的研究內容外，還加進了人的因素

　　在動態(tài)組織設計理論中，靜態(tài)設計理論所研究的內容仍然占有主導的地位，依然是組織設計的核心內容。

　　(二)組織設計的基本原則(5個)◆◆◆ P2-3

　　1.任務與目標原則

　　企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經營目標服務的，組織結構的全部設計工作必須以此作為出發(fā)點和歸宿點，這是一條最基本的原則。

　　2.專業(yè)分工和協(xié)作的原則

　　貫徹這一原則，在組織設計中要十分重視橫向協(xié)調問題。主要的措施有：(多選)

　　(1)實行系統(tǒng)管理，把職能性質相近或工作關系密切的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各副總經理(副廠長、部長等)負責管轄。

　　(2)設立一些必要的委員會及會議來實現協(xié)調。(例如：例會制度)

　　(3)創(chuàng)造協(xié)調的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間的共同語言。

　　3.有效管理幅度原則【金字塔/扁平化】

　　有效管理幅度不是一個固定值，它受職務的性質、人員的素質、職能機構健全與否等條件的影響。管理幅度的大小同管理層次的多少呈反比例關系。

　　4.集權與分權相結合的原則【授權】

　　集權優(yōu)點：有利于保證企業(yè)的統(tǒng)一領導和指揮，有利于人力、物力、財力的合理分配和使用。

　　分權優(yōu)點：是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。

　　合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領導擺脫日常事務，集中精力抓重大問題。沒有絕對的集權，也沒有絕對的分權，集權與分權是想相輔相成的，是矛盾的統(tǒng)一體。

　　企業(yè)在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：(多選)

　　企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)生產技術特點、各項專業(yè)工作的性質、單位的管理水平、人員素質的要求。

　　5.穩(wěn)定性和適應性相結合的原則

　　該原則要求，在組織設計時，既要保證外部環(huán)境和企業(yè)任務發(fā)生變化時，能夠繼續(xù)有序地正常運轉(穩(wěn)定)。同時又要保證組織在運轉過程中，能夠根據變化了的情況做出相應的變更，組織應具有一定的彈性和適應性。

　　如何穩(wěn)定：建立明確的A、指揮系統(tǒng)B、權責關系C、規(guī)章制度D、有較好適應性的組織形式和措施

　　小組織相對靈活，大組織相對穩(wěn)定。

　　二、新型組織結構模式 ★★★ P4-7

　　多維立體組織結構、模擬分權組織結構、分公司與總公司、子公司與母公司、企業(yè)集團

　　(一)多維立體組織結構 P4

　　它是矩陣組織的進一步發(fā)展，它把矩陣組織結構形式與事業(yè)部制組織結構形式有機地結合在一起

　　多維立體組織結構綜合考慮了產品、地區(qū)與職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)。

　　一是按產品劃分事業(yè)部，即產品利潤中心;

　　二是按職能劃分專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心;

　　三是按地區(qū)劃分管理機構，即地區(qū)利潤中心。

　　這種組織結構模式把產品事業(yè)部經理、地區(qū)經理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調起來，由三方代表共同組成產品事業(yè)委員會，對各類產品的生產與銷售進行領導。它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。

　　注意：分公司GM的權限不宜過大，必須在總部的可控范圍內;GM的可替代性較強，以規(guī)避對高管的依賴;總部絕對要掌控財務資金的審批控制權。

　　(二)模擬分權組織結構(不可實質性地分權)P5

　　模擬分權組織結構是指根據生產經營活動連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)

　　人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任，實現“模擬”的獨立經營、獨立核算，以調動其生產經營積極性和主動性，達到改善整個企業(yè)生產經營管理的目的的組織結構。

　　(三)分公司與總公司P5

　　分公司與總公司結構模式較多地出現在由橫向合并而形成的企業(yè)中，合并后各分公司保持了較大的獨立性。

　　分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。分公司沒有獨立名稱、章程、董事會，其全部資產是總公司的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產對分公司的債務負責。

　　(四)子公司與母公司 P5

　　子公司是指受集團或母公司控制但在法律上是獨立的法人企業(yè)。這種結構模式的特點是，子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構，它有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務活動和民事訴訟活動。

　　(五)企業(yè)集團 P6

　　企業(yè)集團是一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等方式，與眾多法人組織共同組成的經濟聯(lián)合體。

　　1.企業(yè)集團的結構圖 P6

　　2.企業(yè)集團的職能機構框圖

　　(1)依托型組織職能機構

　　依托型組織職能機構又稱依附型組織職能機構，是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構兼任企業(yè)集團本部的職能機構。

　　(2)獨立型組織職能機構

　　具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。

　　(3)智囊機構及業(yè)務公司和專業(yè)中心

　　智囊機構又稱決策咨詢委員會、戰(zhàn)略研究部或信息公司，其任務有：

　　A、搜集相關信息資料，

　　B、參與制定集團的經營戰(zhàn)略規(guī)劃、中長期計劃和年度生產經營計劃;

　　C、根據理事會的指示，為集團高層對重大問題的決策提供備選方案，參與集團的決策活動，為集團制定和實施正確的經營決策出謀劃策。

　　業(yè)務公司和專業(yè)中心一般是獨立核算、自負盈虧、自求發(fā)展的法人實體

　　(4)非常設機構

　　組成臨時性工作機構，直接歸集團的負責人指揮，開展工作，完成任務后，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。

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