第三單元 績效管理運作體系設計

　　績效管理運作體系設計主要包括考評的組織設計、考評流程設計以及考評的方式方法和考評工具設計等內容。

　　一、考評組織的建立

　　(一)考評組織部門的建立

　　1.績效管理委員會 為績效管理的最高權力機構，主要職責包括：領導和推動企業的績效管理工作;研究績效管理重大政策和事項，設計方案與實施控制;解釋現行績效管理方案的具體規定;臨機處理涉及績效管理但現行政策未作規定的重大事項等。

　　2.績效日常管理小組 具體負責日常的績效管理工作，比如企業、部門KPI指標數據的收集、指標考核分數的核算等。

　　(二)考評的組織實施　1.橫向分工　　2.縱向組織

　　二、考評方式與方法設計

　　(一)考評方式與方法

　　1.根據指標類別不同選擇適合的考評方式

　　(1)考核 (考核+核算，是針對數量化指標所采用的考評方法)在實際操作中，各級KPI都采用這種考評方式。

　　(2)評議(評價+議論，是對難以量化的定性指標所采用的考核方法) 在實際操作中，各級PCI都采用這種考評方式。

　　2.依據考評者和被考評者的關系不同選擇考評方式

　　(1)上級考評。 這是評價工作中使用最廣泛的考評方式。

　　(2)360度考評。

　　(二)PCI考評 適用于360度考評或180度周邊考評(即由員工上級和員工同級對員工進行考評)。可分為以下幾個步驟：

　　1.測評員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線。

　　2.考察員工與其所在崗位的匹配程度

　　三、績效合同與績效考評表格設計

　　績效合同是考評的依據，其內容一般包括：工作目的的描述、員工認可的工作目標及其衡量標準等。

　　績效考評表格是考評階段用到的工具，其內容是被考評者的考評指標所有內容加上指標的標準值。

　　四、績效考評的程序

　　(一)確定考評指標、考評者和被考評者

　　(二)確定考評的方式和方法

　　(三)確定考評的時間

　　(四)進行考評

　　(五)計算考評的成績

　　(六)績效面談與申訴

　　(七)制定績效改進計劃

　　第四單元 績效考評結果應用體系設計

　　一、績效考評結果反饋體系設計

　　(一)績效反饋面談程序

　　1.為雙方營造一個和諧的面談氣氛。

　　2.說明面談的目的、步驟和時間。

　　3.討論每項工作目標考評結果。

　　4.分析成功和失敗的原因。

　　5.與被考評者討論考評的結果，特別是優勢與不足，存在的重要困難和問題，在計劃期內亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成共識。

　　6.與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發需求，共同為下一階段的員工培訓開發工作設定目標。

　　7.對被考評者提出的需要上級給與支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。

　　8.雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

　　(二)績效反饋面談技巧

　　1、考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應是具有共同目標的交流者，具有同向關系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，是溝通

　　2、通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處

　　3、要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實。

　　4、應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適

　　5、針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。

　　二、績效考評結果的應用

　　結果可以作為培訓、人事變動、薪酬變動的依據。

　　績效考評和培訓系統的聯系主要體現在培訓的需求分析和培訓成效的測定和衡量。

　　基于績效考評結果的薪酬變動主要表現在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。

　　第五單元 績效管理系統的診斷與維護

　　診斷的具體內容包括：

　　1. 對管理制度的診斷。

　　2. 對績效管理體系的診斷

　　3. 對績效考評指標體系的診斷

　　4. 對考評全面全過程的診斷

　　5. 對績效管理系統與人力資源管理其他系統的銜接的診斷

　　績效管理調查問卷設計是診斷企業績效管理問題最常用也是最有效的工具。一般來說，績效管理診斷問卷的內容包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。

　　第二節 平衡記分卡的設計與應用(綜合題)

　　一、 平衡記分卡的內容

　　平衡記分卡的內容包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面。以企業的戰略為基礎。

　　財務績效指標主要包括：收入增長指標、成本減少或生產率提高指標、資產利用或投資戰略指標。

　　客戶方面績效指標主要包括：市場份額;客戶保留度;客戶獲取率;客戶滿意度;客戶利潤貢獻率。

　　通常來說，企業內部的業務包括以下三個方面：革新過程;營運過程;售后服務過程。因此，內部業務流程指標主要包括三個方面：評價企業創新能力的指標;評價企業生產經營績效的指標;評價企業售后服務績效的指標。

　　學習與成長績效指標主要包括三個方面：評價員工能力的指標;評價企業信息能力的指標;評價激勵、授權與協作的指標。

　　二、平衡記分卡四個方面的關系

　　1.財務指標是根本，而其他三個方面的指標最終都要體現在財務指標上。

　　2.四個方面不是相互獨立的，它們之間存在某種“因果關系”。

　　三、平衡記分卡的特點

　　平衡記分卡最突出的特點是：將企業的愿景、使命和發展戰略與企業績效評價系統聯系起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。另外，相比于傳統的績效管理工具，平衡記分卡還具有不可比擬的優點，這些優點突出表現在以下四種“平衡”上：

　　(一)外部衡量和內部衡量之間的平衡

　　(二)期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡

　　(三)定量衡量和定性衡量之間的平衡

　　(四)短期目標和長期目標之間的平衡

　　通常情況下，平衡記分卡將關鍵性衡量指標按下列方法分類：結果性指標和驅動性指標;財務指標和非財務指標;內部指標和外部指標。

　　四、作為戰略管理工具的平衡記分卡

　　以平衡記分卡作為核心來完成戰略管理的五個重要過程(P303)：

　　(一)建立企業使命、愿景、價值觀、長期目標;(二)對企業所處的內外部環境進行分析;(三)制定企業戰略目標;(四)戰略執行與跟蹤;(五)戰略的評估與控制。

　　五、平衡記分卡的應用

　　(一)企業應用平衡記分卡的前提

　　1.企業的戰略目標能夠層層分解，并能夠與部門、班組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。

　　2.平衡記分卡所揭示的四個方面指標之間存在明確的因果驅動關系。

　　3.企業內部與實施平衡記分卡相配套的其他制度比較健全。

　　(二)設計與運用平衡記分卡的障礙

　　1.技術上的障礙

　　主要體現在績效體系設計和考評體系設計的相關工作中：(1)指標的創建和量化;(2)平衡記分卡所包含的各個指標數值的確定;(3)各指標的權重如何設置;(4)如何體現學習與成長的重要性;(5)如何處理企業級BSC與部門級BSC的關系;(6)如何實現組織考評與個體考評的銜接。

　　2.管理水平上的障礙

　　(1)組織與管理系統方面的障礙;(2)信息交流方面的障礙;(3)對績效考評認識方面的障礙。

　　六、企業設計平衡記分卡的步驟

　　(一) 企業在實施平衡記分卡的時候，大體可以總結為以下幾步：

　　1.建立企業愿景與戰略;2.建立平衡記分卡;3.數據處理;4.將指標分解到企業、部門和個人，并將指標與目標進行比較，從而發現數據變動的因果關系;5.預測并指定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與企業的計劃和預算相結合;6.實施平衡記分卡，根據計劃的實施情況，對年度設定的各期指標完成情況進行考評，并將薪酬獎勵制度與平衡記分卡掛鉤;7.經常采納員工意見和建議完善平衡記分卡并改進企業戰略。

　　(二)利用平衡記分卡設計企業績效指標體系

　　運用平衡記分卡設計績效管理系統，主要體現在運用平衡記分卡的理論，進行企業KPI指標體系的設計，主要程序是：

　　建立企業的愿景與戰略;圍繞愿景與戰略，從四個方面設計企業層面的KPI;利用戰略地圖、任務分工矩陣等工具設計部門與班組級BSC;設計崗位(個人)的BSC;將企業、部門、班組、個人的BSC匯總，建立企業KPI庫。

　　七、平衡記分卡數據處理(P311)

　　數據處理按以下步驟進行：

　　(一)定性數據的處理

　　定性數據的處理國際通用的方法是采用問卷調研法。

　　(二)定量指標的處理

　　(三)確定評價指標的權重: 100%最高

　　(四)數據綜合處理： 逆序法

　　(五)數據的比較分析

　　P308表4-12

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