第四章 績效管理

　　第一節 企業績效管理系統設計與運行

　　第一單元 績效管理系統設計的基本內容

　　績效管理系統的定義

　　系統是指由若干要素以一定結構形式聯結構成的具有某種功能的有機整體，這個定義包括了系統、要素、結構、功能四個概念，表明了要素與要素、要素與系統、系統與環境三方面的關系。

　　績效管理系統定義為：績效管理系統是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰略導向、過程監測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。

　　(一)組成要素

　　1.考評者與被考評者 是績效管理系統中的主體因素。主要體現在績效指標的制定階段和績效考評階段。

　　2.績效指標 績效指標是考評的內容，是被考評者承擔的工作職責與內容的定量或定性化標的。體現戰略導向功能。

　　3.考評程序與方法 將績效指標、考評者、被考評者以及考評結果連結起來的紐帶，通過不同的考評程序和方法的設計，績效管理體現出不同的工作效率和管理風格。

　　4. 考評結果 為人力資源管理其他系統工作的開展提供了依據，是績效管理系統和其他系統發生作用的媒介。

　　(二)結構方式

　　績效管理系統的結構方式是橫向分工與縱向分解。橫向分工是指績效工作的展開按照企業部門業務分工不同，各自負責分內的工作，由績效考評具體體現。縱向分解是指層層落實戰略目標，體現在績效指標的分解和績效考評的層層推進中。

　　二、績效管理系統與人力資源管理其他子系統之間的關系

　　主要體現在績效指標的制定以及績效結果的應用上。

　　工作分析是績效指標設定的基礎 績效指標體系包括關鍵績效指標、崗位職責指

　　標以及崗位勝任特征指標等。

　　績效管理為員工培訓提供了依據 員工培訓需求的來源大致有兩個：工作分析和績效管理。

　　績效管理為人員配置提供了依據：對員工的特點，可以運用兩種測量評定方法：一是人員素質測評技術二是績效考評技術。績效管理是薪酬調整的依據 在實際工作中，可從以下兩個方面運用考評手段：

　　在全面調整工資時，由人力資源部對員工的績效進行全面的考評與評定，并結合薪資

　　調整的政策與其他具體要求(如工齡、職務等)，確定其應調整的幅度和工資量。

　　在日常工作中，定期進行考評與評定，以確定獎金的數額。

　　三、績效管理系統設計

　　目前被廣泛談論和應用的績效管理的方法體系主要有三個：目標管理(MBO)、關鍵績效

　　指標(KPI)與平衡記分卡(BSC)。

　　目標管理(MBO)

　　1. 目標管理的基本思想 概括為以下三個方面：

　　(1) 以目標為中心 明確的目標是有效管理的首要前提。

　　(2) 強調系統管理 強調目標的整體性和一致性。

　　(3) 重視人的因素 目標管理是一種參與式、民主的、自我控制的管理模式，也是一種

　　把個人需求與組織目標結合起來的管理方式。

　　2. 目標管理的過程

　　一般分為以下幾步：建立目標體系 、組織實施、考評結果、新的循環

　　關鍵績效指標(KPI)

　　KPI定義和衡量企業目標的過程，就是KPI產生的過程。任何企業都可以至少在三個層

　　次上闡述其組織目標：愿景、戰略和戰術。

　　1、愿景或者使命是表達企業成立以及存在的最基本原因

　　2、戰略目標是企業面對內外環境，在今后一段時間必須應對的戰略焦點，通過戰略目標的實現，企業進一步達到愿景。

　　3、戰術目標是戰略目標更具體化的表述。

　　KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業績效指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”的含義即是指某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。

　　其弱點主要是：

　　雖然它正確地強調了戰略的成功實施必須有一套與戰略實施緊密相關的關鍵業績指

　　標來保證，但卻沒有能進一步將績效目標分解到企業的基層管理及操作人員。

　　沒有提供一套完整的對操作具有具體指導意義的指標框架體系。

　　四、企業績效管理系統的結構設計

　　按照績效管理進行的前后順序，大致可以把績效管理系統劃分為三個子系統，即績效指

　　標體系、考評運作體系和結果反饋體系。

　　(一) 績效指標體系

　　按重要性大小，可以把績效指標分為關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態度指標、崗

　　位勝任特征指標等;按企業層級分類，可以分為企業指標、部門指標、班組指標以及崗位為指標等。在管理實踐中，績效指標體系主要是從以上這兩個維度進行構建。

　　(二) 考評運作體系

　　包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法、考評程序的確立、考

　　評信息數據的收集與管理以及績效管理制度的建立與運行等內容。

　　(三) 結果反饋體系

　　五、績效管理系統設計的具體步驟

　　(一)前期準備工作。主要有：明確企業的戰略目標，進行工作分析以形成工作說明書，在工作說明書的基礎上進行崗位勝任特征模型設計。

　　(二)指標體系設計(第二單元詳解)

　　首先根據企業戰略目標的要求，設計企業層面的KPI，然后運用各種方法技術將企業KPI

　　分解到部門、班組以及崗位;根據工作說明書內容設計崗位職責指標(Position Responsibility Indicator，PRI);根據崗位勝任特征模型設計各類崗位的崗位勝任特征指標(Position Competency，PCI);再根據崗位的不同，設計各類人員的工作態度指標，由此構建完成整個企業的績效指標體系。

　　(三)績效管理運作體系設計(第三單元詳解)主要內容包括考評組織的建立、考評方式方法和相關考評工具的設計、考評流程的設計等。

　　(四)績效考評結果反饋體系設計(第四單元詳解)

　　主要體現在績效考評結果與培訓、薪酬以及人員配置等工作的關系。

　　(五)制定績效管理制度：將企業所有與績效管理相關的工作系統化、制度化為績效管理制度，以保證管理工作的順利開展。

　　第二單元　績效考評指標體系設計

　　一、兩種建立績效指標的方法

　　(一)基于經濟增加值(EVA)的績效指標

　　EVA的含義是企業稅后凈營業利潤減去企業所占用資本的成本之后的剩余收益。建立了一套績效管理與薪酬激勵體系，即評價指標、理念體系、激勵制度、管理體系。

　　EVA體系的核心思想是“基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化”。

　　EVA體系的激勵制度主要是基于EVA績效管理設計的紅利庫計劃和杠桿期權計劃。EVA杠桿期權計劃具有兩個特點：一是每年期權授予量由授予對象的名義薪酬決定;二是行權價隨權益資本成本的調整而逐年調整，調整幅度以權益資本成本扣除紅利分配的余額為基礎，剔除系統風險因素的影響后確定。

　　(二)績效棱鏡

　　績效棱鏡是由英國Cranfield大學研究人員提出的績效管理框架。

　　績效棱鏡的五個棱面：利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰略、流程和能力。

　　績效測量棱鏡理論的出發點是利益相關者，而不是企業戰略。

　　較之其他績效管理架構，績效棱鏡的突出優點在于考慮到了組織的所有利益相關者，即投資者、顧客、中間商、員工、供應商、監管部門以及組織所在的社區。績效棱柱包含相互關聯的五個方面：利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰略、流程和能力。可從這五個方面建立企業的績效指標體系。

　　二、關鍵績效指標體系的設計

　　企業層面kpi來源于企業戰略目標或者企業年度重點工作計劃。P268表4-1

　　(一)戰略地圖

　　戰略地圖用來描述“企業如何創造價值”。從平衡記分卡的角度揭示了企業戰略是如何逐層制定、分解并實施的(P267)。通過戰略地圖，可以建立起企業的關鍵績效指標，也可以把企業的戰略分解為一系列的“戰略性衡量項目”，即戰略地圖中的內容。每個衡量項目被展開為一項或數項關鍵績效指標。其另一個作用就是提煉企業層面的KPI。

　　(二)任務分工矩陣

　　戰略地圖完成了戰略的分解以及企業年度KPI的制定，但是為了完成企業的戰略目標，需要把企業的戰略落實到各部門乃至基層。任務分工矩陣就是為了完成任務分工而設計的工具。根據企業各部門的職責分工和業務流程，把戰略地圖中的戰略性衡量項目落實到各部門(P268)。其另一個作用是分解企業的KPI，使企業的KPI落實到部門層面來完成。

　　(三)目標分解魚骨圖

　　魚骨圖分析的主要步驟如下：

　　1. 確定部門(班組、崗位)戰略性工作任務：確定哪些因素與企業戰略目標有關。

　　2. 確定業務標準：定義關鍵成功要素，滿足業務重點所需的策略手段。

　　3. 確定關鍵業績指標。

　　確定關鍵績效指標的原則

　　在設計關鍵績效指標時，必須符合SMART原則，即：

　　明確性原則: Specific：KPI必須是明確的，具體的，以保證其明確的導向性

　　可測性原則:Measurable：必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標

　　可達成原則:Attainable：必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰性

　　相關性:Relevant：必須是相關的，它必須與企業的戰略目標密切聯系，不然也就談不上關鍵指標

　　時限性原則:Time-based：關鍵績效指標必須以時間為基礎，即必須有明確的時限要求。

　　關鍵績效指標的內容

　　一般來說，完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數據來源、

　　計算方法、計分方式、考評周期等內容。

　　關鍵績效指標的分解

　　按照考評周期的不同，把年度指標分解為季度指標以作為季度考評的對象與依據，還可

　　以進一步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標的完成情況進行追蹤。

　　三、崗位職責指標的設計(PRI)

　　主要是根據部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納總結提煉而成的指標。

　　四、工作態度指標的設計(WAI)

　　態度考評與其它考評項目的區別是，不管崗位高低、能力大小、態度考評的重點是工作的認真度、責任度，工作的努力程度，是否有干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。工作態度是工作能力向工作業績轉換的中介。

　　五、崗位勝任特征指標的設計(PCI)

　　崗位勝任特征指標是針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以通過企業所構建的崗位勝任特征模型獲得。

　　崗位勝任特征指標是指那些勝任崗位工作、創造優異績效的能力素質指標。是針對人員所設定的績效指標，適用于對人的考評;而其他指標既適用于組織的考評，也適用于對人的考評。

　　六、否決指標(NNI)

　　否決指標是根據企業的實際情況而設定的最關鍵的指標，其關鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好，將對企業帶來直接且嚴重的后果。

　　七、績效指標庫

　　指標庫的建立，可按照企業組織層級的角度建立，第一部分為企業層面的KPI和NNI，第二、三層面分別為各部門和班組的KPI、PRI和NNI，第四層面為各崗位的KPI、PRI、PCI和NNI。在指標庫中，每個指標都會包含編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數據來源、考評周期、計算方法、計分方法等內容。

　　計算績效指標得分的方法有五種：百分率法、區間賦分法、0-1法、減分考評法和說明法。

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