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第一章 人力資源規劃目錄變化

第一節 第一單元 企業組織結構的設計

新增知識點

【知識要求】

新型組織結構模式

新增：超事業部制、矩陣制、流程型組織、網絡型組織

企業組織結構設計的內容和概念

【能力要求】

組織的職能設計

組織的部門設計

新增：第一節 第三單元 工作崗位設計

【知識要求】

決定工作崗位存在的前提

工作崗位設計的基本原則

改進崗位設計的基本內容

改進工作崗位設計的意義

【能力要求】

崗位設計的基本方法

崗位工作擴大化與豐富化設計

新增：第五節 人力資源管理制度規劃

【知識要求】

制度化管理的基本理論

制度規范的類型

企業人力資源管理制度體系的構成

企業人力資源管理制度體系的特點

人力資源管理制度規劃的基本原則

新增：第五節 人力資源管理制度規劃

【能力要求】

人力資源管理制度規劃的基本步驟

制定具體人力資源管理制度的程序

第一章 新增知識點歸納

六種新型的組織結構模式

(一)★超事業部制

超事業部制又稱執行部制。擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，根據經營需要設置相應的職能部門。

超事業部制的主要優點是：

①聯合開發新產品，加快進度，更快地形成新產品的拳頭優勢;②協調各事業部的生產經營活動方向，大大增強了企業的靈活性和適應性;③能夠使公司總經理從繁重的日常事務中解脫出來;④有利于為最高領導層培養出色的接班人。

超事業部制的主要缺點是：

①會加大企業內部的橫向、縱向的協調與溝通的工作量，降低決策與執行的效率;②會帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題。

采用超事業部制，一般應同時滿足下列條件：①企業規模特別巨大;②產品品種較多，且都能形成大批量生產;③所涉及的業務領域及市場分布很廣;④設計的事業部很多;⑤最高領導者深感有適當集權的需要，否則無法有效地協調、控制這眾多的事業部。總之，超事業部制主要適用于規模巨大、產品(服務)種類較多的企業。

(二)矩陣制

矩陣制組織結構亦稱規劃—目標結構、非長期固定制或項目性組織結構。是一種橫、縱兩套系統交叉形成的復合結構組織。縱向是職能系統，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統。小組成員處在雙重領導下。

矩陣制組織結構是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成的，具有雙道命令系統。

矩陣制組織結構的主要優點是：①將企業橫向聯系和縱向聯系較好地結合起來，及時解決部門;②提高了組織的靈活性，充分利用組織的人力資源;③將不同部門的專業人員集中在一起，學到更多的技能;④能較好地解決組織結構相對穩定和管理任務多變之間的矛盾⑤為企業綜合管理與專業管理的結合提供了一種新組織結構形式。是一種有效的分權工具;⑥由于項目團隊成員享有較高的決策權，團隊成員對組織的承諾水平以及組織對團隊成員的激勵水平均較高。

矩陣制組織結構的主要缺點是：

①組織關系比較復雜，不易分清責任;②由于項目組成員來自各個職能部門，容易產生臨時觀念，導致責任心不強;③項目小組負責人的責任大于權力，既可能出現個人權力過大，也可能使組織陷入過度的妥協，影響決策的效率。

★流程型組織

隨著信息科學技術的發展，為了適應競爭激烈、變化急速的市場需要而出現的一種全新的以業務流程為中心的組織模式。主要特點是;①以提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產品或服務供應成本為目標。②管理者的職權很大，業務流程較長，實行全程式管理。③縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。

基于流程的組織結構也必須具備三方面內容：①組織以流程維度為主干，每一流程由若干個子流程和團隊組成;②設計必要的職能服務中心，以保障流程團隊和業務流程的有效運行;③團隊之交間、業務流程之間及其與職能中心之間的整合和協同工作需要信息技術的支持。

流程型組織結構和傳統型組織結構相比較，具有以下優點：

①以顧客或市場為導向。

②業務流程是以產出(或服務)和顧客為中心，從而提高了組織的運行效率。以業務流程為主干，以職能服務中心為輔助的一種扁平化的組織，大大消除了原有各部門間的磨擦，降低了管理費用和管理成本。

③組織結構的扁平化。有利于為包括基層員工在內的各方面人才提供充分發揮作用和能力的空間，使員工的潛能得到釋放，使個人價值得以高度實現。

④流程團隊是流程型組織的基本構成部門，對公司總體目標負責，工作團隊具充分的自主權，其規模小、工作效率高。這種良性互動組織素質的不斷提高，使企業成為一種學習型組織。團隊的存在使企業能夠對市場變化作出快速的反應。

⑤為了適應不斷變化的市場環境，從集權層級制到分權層級制再到扁平化的流程組織，使企業組織結構的靈活性和適應性不斷增強。運用先進信息技術如ERP、CRM、SCM等。(ERP：企業資源計劃系統 CRM：客戶關系管理系統 SCM供應鏈管理系統)

流程型組織結構：

該組織結構的缺點是：①確定核心流程較為困難;②需要對組織文化、管理體制、人事財務、信息管理等系統進行配套性變革;③需要加強員工培訓開發，提高其綜合素質，逐步適應流程型團隊工作的環境等。

★網絡型組織

網絡組織亦稱虛擬組織，是以信息、通信技術為基礎，依靠高度發達的網絡，將供應、生產、銷售企業和客戶，乃至競爭對手等獨立的企業或個體連接而成的經濟聯合體。網絡型組織結構是20世紀90年代以來，在信息系統、網絡和通信技術高速發展出的大環境之下，伴隨著網絡型企業的產生而出現的一種新型的組織結構模式。

網絡型組織可分為四種基本類型：

1、內部網絡。內部網絡是在組織內部通過減少管理，打破部門間的界限，使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體。

2、垂直網絡。垂直網絡是在特定行業中由處于價格鏈不同環節的企業共同組成的企業之間的網絡型組織。垂直型 網絡的組織職能往往是由價值鏈中創造核心價值的企業履行的，網絡內企業通過緊密合作實現服務或產品的供應和生產，大大提高了工作效率、降低了生產銷售成本。

3、市場網絡。是指代表不同市場的企業之間的聯系。

4、機會網絡。現代網絡型組織上中最先進的一種。

組織的網絡化有兩層次，一個是一般企業內部組織的網絡化，一個是多個企業之間關系的網絡化。

網絡型組織具有以下特點：①具有更大的靈活性，是一種“市場驅動型”組織;②組織結構的扁平化;③流程的動態化特征更為明顯，能夠實現對市場的敏捷響應;④具有突出企業自身的核心能力;⑤工作地點離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財力資源，實現成本共擔，降低生產成本;⑥企業之間是為了完成一定的目標而結成的一種短暫的動態聯盟;⑦各企業的核心能力得到最大限度的發揮，從而擁有得天獨厚的競爭優勢;⑧企業規劃小型化趨勢更為明顯;⑨要求有更為完善的網絡技術。

網絡型組織結構的主要優點是：①能夠促進組織對顧客的變化做出靈活而快速的反應;②能夠實現企業間的優勢互補;③促進組織成員伙伴關系的建立;④能夠降低企業管理成本;⑤能夠促進組織中每個成員提高其核心競爭力;⑥有利于促進員工注重團隊工作和合作。

網絡型組織結構的主要缺點是：①容易使企業喪失控制權;②不同企業的組織文化，及其發展目標的差異性，將使企業之間的相互關系難以協調;③容易使企業潛在對手急速增加;④容易暴露組織成員的專有技術;⑤企業成員的專業領域狹窄，成為企業合作的主要問題。

★企業組織結構設計的內容和概念

(一)企業組織結構設計的內容

企業組織結構的設計包括：①組織環境分析②組合發展目標的確立③企業流程設計④組織職能設計⑤組織部門設計⑥工作崗位設計

具體形態來看，組織結構的設計又包括①決策層②管理層③執行層④操作層四個層級的組織設計。

(二)管理層次與管理幅度的概念

1、管理層次是指職權層級的數目，即一個組織內部，從最高管理者到最底層職工的職級、管理權力的層次。

2、管理幅度又稱管理跨度，是指主管人員有效地監督、管理其直接下屬的人數。管理層次與管理幅度成反比。

3、管理層次與管理幅度的關系，上級管理較多的下屬人員會使用權管理工作復雜化。

上下級關系可分為三種類型：①一是直接的單一關系;②二是直接的組合關系;③三是交叉關系.

【能力要求】

一、組織的職能設計

職能是指作用和功能，組織的職能設計是進行組織結構設計的首要步驟，根據組織的目標，包括企業的經營和管理職能的設計。

(一) 組織職能設計的步驟

設計過程包括：①職能分析②職能調整③職能分解三個具體步驟。

(二)組織職能設計的方法

包括：①基本職能設計②關鍵職能設計

二、組織的部門設計

(一)部門縱向結構的設計

部門縱向結構的設計包括管理幅度和管理層次的設計。

⒈管理幅度的設計方法有兩種：

⑴經驗統計法 ⑵變量測評法

它們僅適用于中高層管理幅度的設計。

管理幅度是影響組織層次的重要因素，其主要影響因素包括五點：

第一，工作性質。

第二，人員素質狀況。

第三，管理業務標準化程度。

第四，授權的程度。

第五，管理信息系統的先進程度。

⒉管理層次的設計方法

減少管理層次，設計扁平化的組織結構，是現代企業組織結構設計的基本要求。一般企業組織的管理層次設計可以按以下步驟和方法進行：

⑴按照企業的縱向職能分工，確定企業的管理層次。

⑵有效的管理幅度與管理層次成反比。

⑶選擇具體的管理層次。

⑷對個別管理層次做出調整。

(二)部門的橫向結構設計

管理層次設計解決了組織的縱向結構問題，而劃分部門的設計則要解決組織的橫向結構問題。

部門橫向劃分的方法，主要有以下兩大類方法。

⒈從企業總體結構來看，部門結構的橫向設計方法可以分為：

⑴自上而下法 ⑵自下而上法 ⑶企業流程法

⒉按照不同對象和標志，部門結構的橫向設計方法，除以上方法外，還包括：⑴按人數劃分法⑵按時序劃分法⑶按產品劃分法⑷按地區劃分法⑸按職能劃分法⑹按顧客劃分法

(三)企業各個管理和業務部門的組合方式

不但有傳統的①直線制②職能制③直線職能制④事業部制等多種模式，新型的①超事業部制②矩陣制③立體多維組織④流程型⑤網絡型

一般來說，常見的部門組合方式主要有以下三種：

⒈以工作和任務為中心的部門組合方式

包括①直線制②直線職能制③矩陣型(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。優點是：具有明確性和高度穩定性。缺陷：就是組織上中的每一個往往只了解自己的工作和任務，很難了解整體的任務并把自己的工作和它聯系起來。當企業規模較大或外部環境復雜多變時，企業的適應性就隨之下降，這種結構模式的應用范圍受到一定的限制。

⒉以成果為中心的部門組合方式

包括：①事業部制②超事業產制③模擬分權制等模式。事業部制一般在大型企業中采用，優點：①了解自己的任務②具有高度的穩定性③較強的適應性;缺點：①設置較多的機構②管理費用較多。當一個大型企業的不同組成部分在生產、技術、經營業務方面有緊密聯系時，模擬分權結構模式比較適用，但其明確性不強，實際工作中也不易真正做到以成果為中心。

⒊以關系為中心的部門組合方式

包括①多維立體組織模式②流程型③網絡型組織結構。運用現代信息系統、網絡通信等先進的方法技術，對企業組織的流程進行再造，采用更加靈活性、多樣性和機動性等組織結構模式進行企業組織的設計與變革。

【注意事項】

在選擇適合的部門結構模式之后，進行具體的職能或業務部門設計時，還應當解決好以下四個方面的問題：

⒈企業組織機構的設置必須保證行政命令和生產經營指揮的集中統計。

⒉部門的責權利必須對應一致。

⒊執行和監督機構應當分設。

⒋機構和人員應當精簡。

★決定工作崗位存在的前提

在企業中，每個工作崗位都存在于為完成特定目標而設置的組織系統結構的構架之內。工作崗位即是整個組織系統運行的支撐點，又是分系統或分支系統下的子系統。工作崗位作為一個功能單元來說，它還受到以下諸多因素的制約和影響。

⑴相關的技術狀態

⑵勞動條件和勞動環境的狀況

⑶服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性的影響

⑷本部門對崗位任務和目標的定位

⑸任職者思想意識、主觀判斷、個人意志

⑹企業生產業務系統的決策

⑺職能性技術老師對崗位設計的影響

⑻軟環境條件的影響

★工作崗位設計的基本原則

三個基本原則：

(一)明確任務目標的原則

(二)合理分工協作的原則

以科學的勞動分工為基礎設計的工作崗位，提高專業技能的內在含量，明確崗位的工作任務和責任，分工是協作的前提，而協作是分工的結果。

(三)責權利相對應的原則

具體設置崗位時，應應充分考慮并處理好以下五個方面的關系：

⒈根據企業發展的總體發展戰略的要求，對當前的組織結構模式以及組織機構的設置進行評價。

⒉在組織結構模式和組織機構設置科學合理的前提下，所有崗位工作責任和目標是否具體、明確。

⒊崗位設置的總數目是否符合最低數量的要求。

⒋站在組織總體系統的高度上俯視每個崗位，各個崗位之間能否在組織中發揮積極有效的作用?

⒌再對組織中的每個工作崗位進行剖析，它的存在是否體現了科學、合理化和系統化的設置要求?

★改進崗位設計的基本內容

四個方面入手進行改進：

(一)崗位工作擴大化與豐富化

(二)崗位工作的滿負荷

(三)崗位的工時工作制

(四)勞動環境的優化

★改進工作崗位設計的意義

工作崗位的設計應當滿足：⑴企業勞動分工與協作的需要;⑵企業不斷提高生產效率，增加產出的需要;⑶勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動的生理上、心理上的需要。

★人力資源管理制度規劃

一、制度化管理的基本理論

⒈制度化管理的概念

制度化管理通常稱作“官僚制”“科層制”或“理想的行政組織體系”，是由德國馬克斯•韋伯提出并為現代大型組織廣泛采用的一種管理方式。

⒉制度化管理的特征

主要特征如下：

⑴在勞動分工的基礎上，明確權力和責任。

⑵按照各機構、各層次不同崗位權力的大小，以制度形式鞏固下來。

⑶以文字形式規定崗位特性以及對人員應具有的素質、能力等要求。

⑷在實行制度管理的企業中，所有權與管理權相分離。原則上企業中所有員工都應服從制度的規定

⑸管理人員在實施管理時有三個特點：一是根據因事設人的原則;二是每個管理者均擁有執行自己職能所必要的權力;三是管理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制。

⑹管理者的職務是管理者的職業，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會。

⒊制度化管理的優點

制度化管理更具優越性。

⑴個人與權力相分離

⑵是理性精神合理化的體現

⑶適合現代大型企業組織的需要

二、制度規范的類型

可分為下述五大類。

⒈企業基本制度

⒉管理制度

⒊技術規范

⒋業務規范

⒌行為規范

三、企業人力資源管理制度體系的構成

企業人力資源管理制度體系可以從基礎性管理制度和員工管理制度兩個方面入手。

四、企業人力資源管理制度體系的特點

(一)企業人力資源管理制度體系體現了人力資源管理的基本職能。

⒈錄用 ⒉保持 ⒊發展 ⒋考評 ⒌調整

(二)企業人力資源管理制度體現了物質存在與精神意識的統一

隱含著兩種基本要素，一種是有形的，別一種是無形的。一方面反映了企業物質資料生產、交換、分配、消費的內在規律和運行規劃的規范和標準;別一方面是企業在長期的生產經營活動實踐中所形成的企業精神、經營理念、價值觀念等意識形態的集中表現。

五、人力資源管理制度規劃的基本原則

⒈將員工與企業的利益緊密地結合在一起，促進員工與企業共同發展，這是企業人力資源管理制度規劃的基本原則。

⒉從企業內外部環境和條件出發，建立適合企業特點的人力資源管理制度體系，使之更加充滿活力。

⒊企業人力資源管理制度體系應當在學習借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創新、有所前進。

⒋企業人力資源管理制度規劃與創新，必須在國家勞動人事法律、法規的大框架內進行。

⒌企業人力資源管理制度規劃必須與企業集體合同保持協調一致。

⒍必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業人力資源管理制度規劃的動態性。

六、制定人力資源管理制度的基本要求

企業組織管理中各項 制度的制定和形成，要滿足以下五個基本要求。

⒈從企業具體情況出發

⒉滿足企業的實際需要

⒊符合法律和道德規范

⒋注重系統性和配套性

⒌保持合理性和先進性

【能力要求】

一、人力資源管理制度規劃的基本步驟

⒈提出人力資源管理制度草案

⒉廣泛征求意見認真組織討論

⒊逐步修改調整充實完善

二、制定具體人力資源管理制度的程序

一項具體的人力資源管理制度一般應由總則、主文和附則等章節組成。可按照如下程序進行：

⒈概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，地位和作用，重要性和必要性。

⒉對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范圍、業務分工，人員的責任、權限、義務和要求作出具體規定。

⒊明確規定目標、程序和步驟，以及應當遵守的基本原則和具體的要求。

⒋說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原理。

⒌詳細規定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限。

⒍對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。

⒎對本項人力資源管理活動的結果應用原則和要求，以及薪酬獎勵、人事調整、晉升培訓等，作出明確規定。

⒏對各個職能和業務部門的年度總結、表彰活動和要求作出原則規定。

⒐對權利與義務、具體程序和管理辦法作出明確詳細的規定。

⒑對制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必須的說明。