美國學者說過：“優秀的企業文化需要從5萬英尺的高空回到現實的世界，真正做到落地，并生根發芽”伴隨著經營上微利時代和管理上精細時代的到來，企業文化也必將從原始的粗放式理念管理向現代的精細型執行管理轉變。而精細執行文化，需要更加精確的信息來指導和操作，企業信息化建設就為企業文化更加精確執行提供了良好的平臺。

　　精細執行文化的基本內涵是：以精益求精作為經營管理活動的價值取向;以精雕細刻、精打細算作為經營管理過程的基本要求;以精良優質作為經營管理成果的衡量標準。做到管理上精雕細刻，生產上精耕細作，技術上精益求精，效益上精打細算。要實現管理企業文化執行上的精細化，很重要的一點，就是企業的各級決策者必須清楚精細化需要掌握的度：數字的度、效率的度、執行的度。要一切皆可操作、可實現、可控制。精細執行文化的最大要旨，在于人的思維模式的轉變。

　　推行精細執行文化，首先要解決的問題，就是向全體員工灌輸精細執行的意義、必要性、可實現性，從思想根源上培養員工追求精細、精確、精益的文化氛圍。精確執行文化的本質更多的是對員工的職業化要求，把對員工的工作要求更多地通過提高職業素質、職業技能固化到每個人的工作習慣之中。以生產、管理的精細化，使生產和管理流程得以最大限度的優化，提高企業每個環節的質量，獲得經濟效益的最大化。

　　精確執行文化對企業最大的表現在于成本控制，一個實行精確執行的企業，一般都能夠把成本控制到最優，因為管理的精細化能夠優化流程、提高品質、降低不必要的損耗，把可以省的錢都省下來。企業只有大力營造精細化生產、管理的氛圍，培養追求極致、不斷超越的精神，使精細化思想深深植根于每個職工的頭腦，把“精細”變為一種理念，一種文化，成為支撐個人與企業生命的一種精神力量，企業才能在當今激烈的競爭中能夠永遠立于不敗之地。

　　精確執行文化是超越競爭者、超越自我的需要，是構筑流程卓越型企業的需要。精確執行文化不僅是我們適應激烈競爭環境的必然選擇，也是企業成為一個基業常青的百年老店的必然選擇。企業生存管理老師、企業未來生存管理理論創始人鄧正紅認為，信息化所獨有的革命性、創造性、實踐性和觀念性，引發的管理思想和管理體系的變革，讓企業文化找到了落地生根的土壤。對于正在經歷信息化的企業，信息化對組織的巨大沖擊力，信息化的過程不斷涉及對企業文化的反思。當員工尊崇的是企業的文化而不是個人時，可以使公司擺脫依賴人的弊病，這個過程本身就是對企業文化的最好考驗。而且，信息化的過程一方面可以通過強調企業文化的內容來促進認同感的形成，另一方面，可以做到企業文化形式的可操作性，進一步促進認同感的表達。企業信息化為企業文化的落地提供了最強大的手段和平臺。

　　微軟的每個員工都有自己獨立的電子信箱，上至比爾。蓋茨，下到每一個員工的郵箱代碼都是公開的，無一例外。作為微軟的員工，無論你在什么地方、什么時間，根本用不著秘書的安排，就可以通過這一“內部電子郵件系統”和在世界任何一個地方的包括比爾在內的任何一個內部成員進行聯系與交談。這個系統使員工深深體驗到一種真正的民主氛圍。公司用“內部電子郵件系統”把員工的心都拴在了一起。關鍵在于創造了一條有效的溝通渠道，為消除彼此間的隔閡，保持人際關系的和諧暢通了渠道，為拴住人心、留住人才發揮了極大的作用。

　　信息化中的信息不僅是一種資源，更是一種文化;不光是簡單的當下信號信息，而是對人、對人的生活方式的持續文化塑造。以CRM為例，面對同樣一條客戶信息，企業文化的高度和認同度決定了對該信息的認識深度、使用方式和使用效果。你可以簡簡單單的輸入一個電話號碼和購買日期，你也可以對客戶的喜好、購買次數和購買商品特點進行分析，甚至確定最合適銷售人員再次為該客戶服務――這一切都取決于企業的文化，或者說，企業的生存方式。

　　隨著科技的不斷進步，主管們與公司內的溝通手段也在不斷更新，開始應用計算機、人造衛星等高科技手段。在沃爾瑪公司里，除了實地調查以外，會議中還會有計算機的打印輸出結果，告訴公司內部經理與員工哪些商品賣得出去，哪些賣不出去。然而會議中真正有價值的情報還是公司經理們從商店里帶回來的信息。他們會在一起討論為什么那些商品會暢銷或滯銷，以及隨后他們會在一起討論商店應當出售什么商品或是將它從貨架上撤除。比如，如果他們到巴拿馬城海灘的商店看到那里防曬油銷量很好，就可以將此方法告訴其他地區的海灘商店。會議結束以后，這些地區經理應當立刻打電話給分區經理，再由他們告知各商店經理，商店經理會要求部門經理馬上采取行動，于是整個公司的運轉都連在了一起。

　　對于衛星電視和大眾傳媒，沃爾瑪公司當時還無法知道這么一點的溝通會對自己的員工或顧客產生什么樣的效果，但它感到通過衛星來提醒大家做到溝通是很有必要的，而且在當時，全美國還沒有其他的零售商能做到這一點。所以它決定運用大眾傳媒來進行溝通。不過在當時，這主要是針對第一線的員工，因為他們才是使顧客滿意并讓他們不斷光臨的原因。這一舉措同公司發展有著非常密切的聯系，它大大鼓舞了員工們的士氣。從那年圣誕節算起，沃爾瑪的銷售額超過凱瑪特公司和西爾斯公司所花的時間，要比華爾街最樂觀的分析家所估計的還要早兩年。

　　沃爾瑪的信條是“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。這種體制保證了信息的及時反饋以達到共享，同時也促使員工提出了許多改善管理的卓有成效的建議。所有這些構成了獨特的沃爾瑪文化，它是支撐這個零售業巨人的中流砥柱。

　　沃爾瑪處理員工關系經常用到的一個詞匯叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合伙關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店里，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，并且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。顯然，部分信息也會流傳到公司外面。但他們相信與員工分享信息的好處遠大于信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做并沒有對沃爾瑪構成損害。

　　在每年的年會上，員工可直接會見總裁，討論從工作條件到發展方向的任何問題。實際上，由于無論是山姆還是各級主管和區域經理，每周都有三四天在各分店視察，員工們有很多機會發表自己的見解。據一位觀察者說：山姆認真傾聽員工們的話，不僅是商店經理和辦公室人員，甚至看門人也告訴他一切進行得怎樣。這樣，沃爾瑪的員工每一個人都感到自己是公司的主人，影響著公司的進程。而領導層也能夠更廣泛地獲得有關公司發展的意見。盡管公司在不斷地擴大，沃爾瑪仍極力保持內部管理層與員工之間的經濟交流，努力讓每個人感到自己是沃爾瑪不斷擴大的家庭中的一員。

　　對沃爾瑪來說，在電腦及衛星通信上花費數億美元，各位主管每周幾天乘飛機視察各店，各部門主管的周六例會。沃爾瑪的每家分店經理和部門主管都知道與他們的店有關的所有數字，如果需要，也能知道其他店的有關數字，從而始終保持信息的快速、準確、及時傳遞，這是沃爾瑪致勝的法寶之一。

　　山姆?沃爾頓就曾說：“關于真正的合伙關系，還有一點是應該注意到的：那些遠離其員工，出了問題而不愿向員工請教的經理人員，永遠也不可能成為員工真正的合伙人。管理過程中的一些問題常常令人感到精疲力竭和沮喪，商店的員工會感到疲憊。他們有時得為一些與他們有很大關系的問題冥思苦想，需要找到一個人愿意聽聽他們的傾訴，并能幫助他們解決難題。因此，盡管沃爾瑪公司規模龐大，我們仍堅持開放政策。”

　　沃爾瑪推行的是一種“開放式”管理哲學，營造敞開心扉的氣氛，鼓勵同仁提出問題，發表觀點，因此沃爾瑪員工的意見和的想法，始終都能受到高度重視。沃爾瑪提出“門戶開放”的口號，給每個人發表個人意見的權利，每個人都有權走進管理人員辦公室講訴任何話題，發表任何意見。它不僅是發泄不滿的機會，而且很多最好的主意都來源于此。

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