戰略如何有效執行是管理界最為流行的話題，也是企業非常關心的問題。大家對執行有不同的理解，譬如IBM前CEO郭士納指出執行就是檢查、檢查、再檢查，布置下去的任務一定要檢查，否則就有可能落實不了。大致上，郭士納將執行視為一種不斷檢查的方法。執行也被視為一種文化，執行文化實際與老板直接有關。說白了，老板“狠”一點，執行文化就強一點，老板溫和的企業執行力往往也較弱。

　　那么能不能從制度的層面來解決執行的問題?《執行》一書的兩位作者提出通過建立戰略、運營與人員三大流程來構建執行力。企業的困惑在于，這三大流程如何落實?如何整合?《執行》一書并未給出明確的答案。而我認為，通過企業績效管理(BPM)來整合戰略、運營與人員流程，使戰略能真正落地，有效實施，正是執行力在制度和流程層面的解決方案。

　　績效管理的三個階段

　　對績效管理主要有二種典型的理解。

　　一、績效管理是管理者和員工雙方就目標及如何達到目標形成共識，并促成員工成功地達到目標的管理方法。

　　二、績效管理是將公司的戰略、資源、業務和行動有機地結合起來所構成的一個完整的管理體系。前者注重上下級的互動過程，是一種方法。后者從流程、體系的角度解釋績效管理。

　　BPM是從第二個定義出發，定義為戰略的執行系統。

　　思捷達咨詢經過大量的研究和實踐，認為國內企業應用績效管理將經歷三個階段。

　　第一階段是績效考核，這是過去大多數企業對績效管理的看法，強調指標的設定并通過考核傳遞壓力;

　　第二階段是過程績效管理，從單一考核向包括績效計劃、績效輔導、績效評估、績效回報、績效改進全過程轉變，強調通過過程管理產生結果。這是目前多數企業對績效管理的認識;第三階段是企業績效管理(BPM)，即將績效管理貫穿于戰略執行和日常經營的循環中，強調通過績效管理驅動企業運營。隨著三個階段的遞進，績效管理對企業運營的影響會越來越大，尤其是發展到企業績效管理階段，將對企業戰略和運營形成直接推動。

　　在績效考核階段，企業最感困惑的是績效考核容易流于形式，典型的原因有以下幾點：

　　一是對績效考核的目的缺乏充分溝通和達成共識;

　　二是主管績效管理的意識和技能不到位，無法區分差距，拉不開面子;

　　三是考核方案的針對性、可操作性不強;四是沒有推行部門考核，部門主管的考核動機不強。

　　在過程績效管理中，最大的問題則是績效管理與業務運營脫節，典型的原因在于：

　　1.缺乏體現公司戰略和經營模式的KPI體系

　　2.經營計劃制定過程中，對目標和策略的分解不具體、協調不足、溝通不充分

　　3.各部門缺乏一致的目標，缺乏連帶責任機制

　　4.人力資源部和財務部缺乏對業務的了解，無法參與到業務目標的制定和分析

　　5.各部門主管對績效管理和預算管理認識不足

　　6.數據基礎薄弱，缺乏信息系統的支撐，影響績效反饋的及時性和準確性

　　7.財務預算與業務計劃聯系不緊密，權威性不夠，預算分析與業務分析脫節

　　8.缺乏對經營計劃、績效管理和預算管理的日常工作進行統籌領導和協調

　　這些問題歸結于一句話：企業的計劃預算、業務運營與績效管理相互脫節。這是一個系統性的問題。

　　企業績效管理(BPM)

　　BPM是最近兩三年提出的新概念，正是對上述問題的解決方案。BPM標準化組織對其作了如下定義：

　　1、BPM是一組集成閉環的管理與分析流程，這些流程由技術支持以滿足財務及運營活動的需要。

　　2、BPM是設定策略目標，衡量和管理績效以達成目標的業務使能器(enabler)――使設立、衡量與跟進策略目標成為可能;

　　3、核心的BPM流程包括財務及運營計劃、合并報表及報告、建立模型，經營分析、KPI監控。

　　從上述定義即可看出，BPM與我們通常理解的人力資源層面上的績效管理是有明顯區別的，它是從企業經營層面來有效落實戰略，本質上是一個戰略執行系統。如果說執行的關鍵在于建立戰略流程、運營流程、人員流程，那么BPM的作用就是將三大流程中與經營目標及實施相關的活動有機整合起來。具體來說，BPM需要整合三大流程中的以下活動：

　　將戰略轉化為經營目標

　　制定經營策略和經營計劃及預算

　　預測及預算管理

　　測評及監控戰略的實施

　　進行基于經營目標的業績監控

　　進行業務、人事、財務相結合的經營分析

　　人員業績評估及獎懲管理

　　為了整合以上活動，使戰略有效執行，BPM應該形成一個閉環的流程。全球領先的BPM解決方案提供商――海波龍(HYPERION)公司將BPM劃分為以下六個步驟：設立目標、建立模型、計劃及預算、監控、分析、報表報告。

　　“擰成一股繩”

　　很多公司建立了戰略流程、運營流程、人員流程，但執行的效果并不理想，一個核心的原因是沒有有效整合這三個流程，績效管理第二階段――過程績效管理中業務運營與績效管理脫節的根源也在于此。具體表現為，計劃管理、預算管理、績效管理這三條管理控制線是相互分離的。譬如：績效指標缺乏體現經營目標和業務計劃的要求，沒有與長短期的財務結果相聯系，績效評估和分析脫離于經營分析;預算控制與績效管理脫節，往往淪為單純為了控制費用開支的工具，而不能成為促進績效目標實現的手段。所以，整合戰略流程、運營流程、人員流程的具體措施就是建原來分割的計劃管理、預算管理、績效管理的有關活動集成起來，把三條管理線擰成一股繩。

　　擰成一股繩，才能形成合力!通過BPM整合戰略流程、運營流程和人員流程，正是構建企業執行力的核心所在。

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