高級人力資源管理師企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式
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【摘要】環(huán)球網校溫馨提示：人力資源管理師已進入備考階段，因此小編為人力資源管理學員整理了“高級人力資源管理師企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式”的復習資料，此處為本章重點，選擇題分布廣，集中在于“(四)、(五)”，請大家不要輕視。下面是高級人力資源管理師企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式要點，請仔細閱讀。
企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的設置可以采用學院模式、客戶模式、矩陣模式、企業(yè)辦學模式和虛擬培訓組織五種模式。
(一)學院模式
學院模式看起來與大學結構非常相似。企業(yè)組建培訓部門，部門負責人會同一組對特定專業(yè)或特定的技術領域具有專業(yè)知識的老師共同領導。老師負責開發(fā)、管理和修改培訓項目。
學院模式的優(yōu)點如下：
1.培訓師是他們所負責培訓領域內的老師。
2.培訓部門計劃很容易擬訂。計劃的內容和進度主要根據受訓者的空閑時間和專業(yè)水平而定。
但學院模式也存在很大的不足，應用學院模式的公司會建立具有專業(yè)水準的培訓職能部門，也許并不符合組織需要。學院模式中的培訓可能沒有意識到經營問題或者為迎合經營需要而改變培訓內容。這可能會導致受訓者失去學習的動力，因為課程內容對于他們來講毫無意義——也就是說，并未與經營中的實際問題或需要聯(lián)系起來。為克服學院模式的缺陷，管理人員要不時地對接受培訓的員工進行調查，以確保所提供的課程能夠滿足他們的需要。
(二)客戶模式
企業(yè)組建培訓部門以滿足公司內某個職能部門的培訓需求，使培訓項目與經營部門的特定需要而不是與培訓師的專業(yè)技能相一致。培訓師必須了解經營需要并不斷更新培訓課程和內容，以適應這種需求。如果需求發(fā)生了變化使得公司內部不能提供培訓，那么培訓師就要借助外部老師(如咨詢顧問)的力量。
但這種模式也存在缺點：
1.在成為對企業(yè)有價值的培訓師之前，他們必須花費相當多的時間來研究經營部門業(yè)務職能。
2.大量的專題培訓項目是由客戶開發(fā)出來的，這些項目的有效性可能會存在很大差異。培訓負責人很難監(jiān)督每一職能部門來保證：①普遍應用指導設計的過程;②在每個培訓項目中都能強調公司的質量原則。
(三)矩陣模式
企業(yè)組建培訓部門，要求培訓師既向部門經理又要向特定職能部門的經理匯報工作。培訓師具有培訓老師和職能老師兩個方面的職責。
矩陣模式的優(yōu)點是：
1.有助于將培訓與經營需要聯(lián)系起來。
2.培訓師可以通過了解某一特定經營職能而獲得專門的知識。
3.由于培訓師還要對培訓部門主管負責，所以培訓師還應保持自身專業(yè)知識的不斷更新與完善，如與新的培訓傳遞機制(如互聯(lián)網)保持同步。
矩陣模式的一個主要缺陷是培訓師將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為要向兩個經理匯報工作：職能經理和培訓主管。
(四)企業(yè)辦學模式
利用企業(yè)辦學組建職能部門適用于提供范圍更廣的培訓項目與課程。該模式的客戶群不僅包括員工和經理，還包括公司外部的相關利益者，如社區(qū)大學、普通大學、中學和小學。比起其他模式，企業(yè)一些重要的文化和價值觀將在企業(yè)大學的培訓課程中得到重視;它保證企業(yè)某部門內部開展的有價值的培訓活動能在整個企業(yè)進行傳播。此外，企業(yè)培訓大學可以通過開發(fā)統(tǒng)一的培訓實踐與培訓政策來控制成本。
(五)虛擬培訓組織模式(Vinual Training Organi2a“。n，以下簡稱VTO)P167
虛擬培訓組織模式與傳統(tǒng)培訓部門的最大區(qū)別體現在結構上，傳統(tǒng)的培訓組織趨向于由固定的從事某一特定職能如指導設計的培訓師和管理者來運營。而VTO中的培訓師的數量則根據對產品和服務的需求不同而變化。培訓師不僅要具有專業(yè)能力而且能作為內部咨詢老師并能提供更完善的服務。VTO的運作遵循三個原則：①員工對學習負主要責任;②在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習;③經理與員工的關系對將培訓成果轉換成工作績效起著重要的作用。
總之，不論公司規(guī)模大小，按虛擬培訓組織、企業(yè)辦學模式來組建培訓職能部門的情況呈現出上升趨勢。
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