BLM模型本身是由IBM發明的，被華為引進了中國，某種程度上，華為比IBM用BLM更徹底更深刻。本文就來介紹一下IBM BLM模型。

BLM模型作為思維邏輯的魅力在于它反映了企業取得領先的規律，包括五個核心要素：

差距分析

戰略制定

戰略執行

領導力

價值觀

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差距分析

差距分析，讓組織永遠保持危機感和不滿足，始終能夠感到“差距”，既要始終對標行業高手，又要捕捉新的市場機遇，不斷追尋和創造更高價值的成長，這是讓企業發展的第一驅動力;

戰略制定

領先的戰略是在保持初心的前提下，永遠站在客戶和市場的角度，不斷反思："我今天已經習以為常的業務，它的基本假設還站得住腳嗎?"沒錯，領先戰略最根本的是敢于跳出來看自己，敢于否定自己、否定過去的成功模式，抗拒自己的“習以為常”——這個事情不容易做到，要做到不忘初心，不斷洞察市場，永遠保持反思創新

戰略執行

"執行"最大的困難是管理組織的慣性，包括資源投放的慣性和管理機制與文化的慣性。

資源投放的慣性。"執行"的困難首先體現在對關鍵優先事項的資源聚集上，我們知道現在企業里的多數資源都放在對當前貢獻最大的成熟業務上。資源投放慣性最直接的表現就是：哪個業務規模大，哪里的資源就放得多。但實際上，企業最需要全力以赴、全神貫注的地方恰恰是新進入的戰略主航道。只有朝著自己選擇的主航道全力以赴，不斷沖鋒，才能獲得成功。

管理機制與文化的慣性。體現在組織管理機制和文化資產的積累，不論是組織責權利分配，還是組織人才的特點特征，還是沉淀下來的文化氛圍，這些都因為長期的積累而形成難以管理的慣性。這些慣性在企業高速成長期時都是助力，但一旦到轉型時，都是阻力，所以"力出一孔，利出一孔"真的很重要。

領導力

識別差距的時候選擇跟誰比;決定戰略的時候有多強的自我批判;執行時選擇是向慣性屈服、讓大家都舒服，還是敢于面對矛盾和沖突，對利益格局進行調整改變，讓組織保持靈活和機敏，這是對干部領導力的考驗

價值觀

組織在發展和變革中的凝聚力有多強，就像高速奔跑的列車，車廂的聯結不牢，就會一個個飛掉;或者為了車廂不飛掉，就只有停在原處，組織的決策和行為方式應該是符合自我價值取向的，這是一個根本性的出發點。

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