一、真的要和人力資源部說再見了么

1、1996年，托馬斯·斯圖爾特在《財富》上提出“炸掉人力資源部”，此番言論引發了人力資源實務屆、學術界的廣泛研討。

2、2005年，基思·哈蒙茲在《快公司》上論述了“我們為什么恨HR”，他列舉出了人力資源從業者的四宗罪

(1)人力資源從業者論天資不是公司中最聰慧的人，為什么要讓不如我聰明的人對我的工作指手畫腳

(2)人力資源從業者追求效率大過創造價值

(3)人力資源從業者代表企業的利益在工作

(4)人力資源從業者經常隔岸觀火

3、2014年，管理咨詢領域巨頭拉姆·查蘭，提出要分拆人力資源部

4、2020年，云南某集團CEO發郵件痛批HRD，接著HRD郵件回懟CEO，最后CEO公布裁撤整個人力資源部

二、傳統人力資源管理的困境

傳統的人力資源管理所面臨的困境可以概括為：上不能支撐戰略，下與業務體系脫節，左無法正確面對員工，右無法服務于內部客戶

1、上不能支撐戰略：HR難以為戰略制定提供有價值的洞察，對戰略的制定僅起到有限的支撐作用

2、下與業務體系脫節：在思考機制、制定政策、建立流程時會陷入專業深井中，忽略業務需求，與業務脫節

3、左無法正確面對員工：HR總站在公司層面制定制度和政策，忽略員工的情況和感受，無法正確面對員工

4、右無法服務于內部客戶：很少聆聽內部客戶的需求，對其的幫助有限，無法服務內部客戶

三、HR發展中的轉機與思考

戴維·尤里奇認為，要不要炸掉人力資源部不是一個好的問題，我們最應該思考的問題是：人力資源部該如何更好地創造價值。

(一)從結果出發：重新定義人力資源部理念

人力資源部需要重新定義其理念：人力資源管理的意義在于能夠為企業創造多大價值，為客戶、投資人和員工等利益相關者提供多大價值，要從關心“做了什么”轉向關心“取得了什么成果”，就是將工作重心從過去的過程導向轉變為結果導向，即我的工作帶來的產出是什么，我為企業創造了什么。

(二)四角色模型：重新定義人力資源角色與勝任素質

尤里奇認為，HR要想更好地創造價值應該扮演好四大角色：戰略伙伴、效率老師、變革先鋒和員工后盾。

三)HR三支柱重構人力資源組織架構

尤里奇1997年提出了對人力資源管理進行組織、流程再造、通過建立老師中心、共享服務中心和人力資源業務伙伴，來實現四角色模型在企業中落地的構想。IBM率先提出了HR三支柱模型，將人力資源部分為三個部分：老師中心、共享服務中心和人力資源業務伙伴。

四、什么是HRBP?

從字面意思來看，相對于傳統的HR，HRBP增加了BP的這一部分，Business Parter，譯為業務伙伴。

HRBP需要把業務單元當成是自己的首要客戶，對業務有深入的了解，協助業務部門制定人力資源計劃，利用自己所掌握的專業知識、經驗，輔助一線業務負責人對組織、團隊、人才進行管理。

五、HRBP和傳統HR的區別

1、從HR個人角度

傳統HR：基于事務性工作，要求理論基礎扎實，具備良好的溝通能力、邏輯思維能力和學習能力。按扎破模塊馮，傾向于單打獨斗，很難突破崗位和職責邊界，天花板比較明顯。

HRBP：在勝任素質上首先要求對業務有深入了解，是HR通才，對團隊性要求更好，需與業務搭檔緊密合作，與業務共成長。

2、從HR組織角度

傳統HR：效率較低，成本低，組織靈活性差

HRBP：在組織形態上與業務部門融為一體，響應快、速度感強，組織靈活性強。

3、從HR服務角度

傳統HR：服務是多功能的，基礎性的，單向的，缺乏反饋機制

HRBP：多樣性的、社交性的，以滿足個性化精細服務需求，可以得到及時反饋，形成良好循環。

六、為什么需要HRBP?

傳統的HR在企業發展過程中暴露出一系列問題，又與業務部門分離，無法及時了解業務需求，不能為其提供有效的解決方案。所以，組織迫切需要一種既能為各業務部門提供咨詢和解決方案，又能有效傳遞企業文化和價值觀的隊伍，HRBP應運而生。

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