HRBP需要藍軍思維——我們聽一聽HRBP的批評聲音，兼聽則明，了解外面不同的意見，也許能加深你對HRBP的理解。今天給大家選兩篇文章。

一、為什么只有1/3企業用HRBP?

這篇文章的作者Beckett Frith，是一家在線人力資源雜志的編輯，文章發表2017年，原題目《Only one in three organisations boast Ulrich Model》(只有三分之一的組織擁有Ulrich模型)，評論比文章還豐富。

1、從美世的研究開始說起

根據美世的一項研究，全球只有三分之一的組織部署了人力資源HRBP模型。

這項調查來自26個行業的300家公司，它發現全球只有三分之一(35%)的組織采用這個人力資源服務交付模式——即尤里奇的HRBP模型(包括三支柱)

該研究稱，71%的高績效人力資源職能部門都擁有這三個要素(CoE、HRBP、SSC)。調查還發現， 50%的公司人力資源部署是集中的，15%是分散的，剩下的35%是混合型的。

其中，17%的受訪公司表示他們計劃改變現有的人力資源模式，而實際上，68%的高績效人力資源部門在過去五年內重新設計了人力資源組織結構。

美世業務合伙人MargaretRuiséal表示，鑒于人力資源在支持企業未來成功方面所發揮的重要作用，正確實施人力資源服務交付模式至關重要。

她說“組織正在進行改革以促進創新并提高敏捷性，人力資源部門需要做好充分準備來支持這些變革，并確保其優先事項和實踐與業務需求保持一致。”

她補充說，“人力資源部門還需要提高他們的技術和數據分析技能，以加強他們的戰略決策，并加強他們與業務領導和其他職能部門的合作關系。創建以用戶導向是這種轉變的基礎，需要進行重大的變革管理才能確保成功。”

2、這篇文章的主要評論

(1)By Richard Roberts 評論說：

這是一項非常有趣的研究。 我要問的是，71%的績效最高的人力資源職能部門都擁有這三個要素，高績效人力資源團隊的定義是什么?這是如何衡量的? 我相信這將因組織而異的。

根據我的經驗，人力資源“服務”必須與組織的需求和文化相關，而這可能不是這種模式，對于中小企業來說尤其如此。

我還要說，不管他們所從事的模式如何，人力資源部門的技能和屬性都不是讓人力資源有效的“模式”，我還發現使用人力資源業務合作伙伴和“支持”這樣的詞匯，將會使企業將人力資源置于次要角色，我認為我們發揮了更為重要的作用。

(2)John Huckstepp 評論說：

20年前定義的HR模式今天仍在積極推廣，這似乎很奇怪。特別是在許多其他人力資源實踐被淘汰的時候。

幾年前，當我看到尤里奇的時候，他鼓勵人力資源部門與其他利益相關者發揮更廣泛的商業作用(當時的背景是在全球銀行業，石油和供應鏈出現丑聞)，HRBP就是在這種無意識與陰謀的世界中成長起來的

尤里奇HRBP模型適用于機器人和算法，HRSS和CoE是專門的流程和IT驅動，而HRBP的角色基本上是公式化的。只有通過了解人員及其在組織中的角色，人力資源作為一項工作才有前途，不幸的是，如安全，招聘和培訓，人力資源專業人員已將這一角色轉移給其他人。 現在是時候重新思考這個角色了。

(3)Adriana Bokel Herde 評論說

確實非常有趣的結果......我同意Richard Roberts關于人力資源職位“支持”業務的問題。

我確信人力資源部門能夠而且應該為業務提供支持，并在塑造業務戰略方面發揮更積極的作用。我還想鼓勵其他人力資源專業人士，在數字時代可以挑戰人力資源扮演角色的現狀。

我們能夠而且應該以更加自我服務，個性化的方式推動員工體驗，重點關注員工今天如何使用服務，我相信，通過人力資源部門內推動變革，我們可以推動業務向前發展。

(4)Joe Kennedy 評論說：

我覺得有趣的是，當尤里奇最初支持提供“最適合”的解決方案時，現在HRBP模型似乎已經變成人力資源部門的“最佳實踐”。

作為中型慈善機構的人力資源管理，完整推動尤里奇HRBP模型，需要通過外包人力資源管理提供CoE和共享服務才有可能，這絕對不符合我們組織的文化需求。

我的小型通才團隊(每個人都在一個或兩個特定領域領導)涵蓋了交易和業務合作工作的各個方面。如果期待把尤里奇模型當成為常態，我們將面臨著HR技能分裂和限制該領域人才發展的危險。

二、HRBP只是一件皇帝新裝?

下面這是一篇2013年的文章，作者Roger Edwards，某HR咨詢公司的SVP。原題目《The Emperor Ulrich’s new clothes: re-evaluating the role of HR Business Partners》，意思就是，尤里奇HRBP模型是皇帝新裝，需要重新評估HRBP模型。

別看文章題目犀利，但文章還是非常有建設性的。

1、HRBP像夾在巖石和硬地之間

令人驚訝的是，自從戴維尤里奇推出HRBP模型以概念以來，已經超過15年了。

毫無疑問，它在最大限度地發揮協同作用和建立有效的核心服務方面取得了很大進展，但似乎還有一種新的但卻越來越強烈的反對意見——關于它在“真實”世界中的有效性存在一些嚴重的問題和疑問。

此外，許多HRBP的現實是，他們并不覺得自己是真正的同等重要的領導者。許多人報告感覺說HRBP像夾在巖石和硬地之間。

2、HRBP目前存在的五個問題

(1)未能提供基礎知識。

許多管理人員評論說，人力資源部門似乎更感興趣的是研究新的“時尚”(他們的話語)，如參與或敏捷，而不是獲得一些核心服務(招聘，經理建議和支持等)交付滿足要求。“新時尚”很有價值，但HRBP需要首先獲得基本的可交付成果。

(2)缺乏利益相關者參與。

大多數領導團隊非常專注并忙于處理自己的危機和優先事項。即使他們有一個好主意，人力資源部也不能期望得到接受。HRBP應當建立一個引人注目的商業案例，以贏得關鍵利益相關者的關注，并以個人的方式而不是團隊與他們互動。

(3)低估時間和資源遇到的問題

即使管理層的態度對人力資源計劃持積極態度，當人力資源未能達到預期時，這可能會迅速減弱并增加不信任感。

HRBP的關鍵在于，首先確保更好地承諾，但謹防過度交付，別低估項目規模、資源需求和時間遇到的問題，其次要擁有強大的流程和咨詢方法、項目管理技能來確保取得成功。

(4)缺乏集成的流程和系統。

近年來，在這一領域已經做了很多很好的工作，盡管人力資源部門以簡單的名義瑣碎化進程，然后無法實現成果。此外，一些人力資源戰略和流程完美地設計成一個死結。

最近的歷史表明，盡管有令人欽佩的組織價值觀和能力，但HRBP對結果報酬的獎勵策略可能會導致破壞性的文化。 HRBP需要成為“行為工程”的老師，這是一個新的口號，用于確保戰略和流程的一致性，以推動業務成功的行為。

(5)缺乏明確的措施和責任。

在線下，直線經理對HRBP提出三個批評：一人力資源自己缺乏擔責或使其他人員來負責，二未能有效地讓管理人員負責HR流程和人員管理的交付;三未能建立任何類型的成功的衡量標準，反過來意味著失去焦點或優先次序。

人力資源部門必須確保其自身負責并樹立榜樣，特別是它想要挑戰業務的話。

3、HRBP三個地方需要調整

(1)HRBP角色要更清晰——提供服務合同

HRBP真正的重點是遠離任務或功能的關鍵領域(招聘，員工關系等)，以明確角色的輸出，有可交付成果——關鍵結果領域(KRAs)。

高級業務領導們都沉浸在數據中以預測和管理業務，但令人遺憾的是，許多人力資源專業人員無法告訴您他們自己的KRA和成功的衡量標準，更不用說支持和挑戰他們的同事了。HRBP必須通過以業務為中心的KRA來證明價值，這些KRA是提供服務水平合同的基礎。

(2)HRBP與管理層同事的接觸策略——改變業務感知

HRBP與高級團隊和同事建立真正有價值的伙伴關系并不總是那么容易(從經驗來講)，毫無疑問，會有一些管理者對人力資源產生根深蒂固的負面看法。

人力資源缺乏關注或與業務需求/戰略的聯系。需要看到HRBP挑戰業務戰略的證明，證明他們理解并制定明確一致并支持業務的人力資源戰略和計劃，然后讓所有人都關注他們。

(3)HRBP與人力資源改變策略——三個能力提升

為了在與業務領導相同的競爭環境中競爭和挑戰，支持和贏得他們的尊重，HRBP需要展示關鍵能力如下：

A：主動的商業思維—— HRBP必須了解他們所處的業務：市場，挑戰，商業模式，原則和流程(特別是對于他們的行業部門)，并以其他業務領導可以理解的方式溝通，商業思維還要有敏銳度和穩健性(至少達到管理團隊其他成員的水平)。

B：技術與專業能力——HRBP需要強大的流程和項目管理技能，這樣HRBP對其自身組織中使用的人力資源流程和實踐有更好的理解。

C：影響能力——與高層領導建立牢固可信的關系至關重要。 HRBP的個人互動和行為中，要有前瞻性思維，動力、傾聽和同理心，以及實施和應對挑戰的能力至關重要。

總之，HR身上的新衣服是可見的，并且看起來很重要。

4、評論區的兩個意見

(1)By tslimmings(高級員工福利與薪酬顧問)

實際上，人力資源部門需要停止將自己視為一個功能孤島(職能筒倉)，并且需要在任何業務中與權力基礎保持一致，即財務角色。我認為，現在是時候，讓人力資源部門成為財務部門的一部分，即與CIMA合并，并將兩者中的優勢融成一股強大的力量，利用人的力量進行明智的財務管理。然后，我們將結束FHRD(財務和人力資源總監)，他們低估了讓合適的人參與實踐的能力，低估了財務現實!

【小編點評，這個網友恨不得把財務和人力都合并。不過，他倒時提醒我們HR不要變成——筒倉性組織】

(2)By rolynn

我同意，信念確實從根本上影響一個人的態度和行為。然而，不應抹去其他人的信念，這會影響他們通過其技能證明的個人作用和效力的現實性。

將人力資源與財務集成是一個有趣的概念，根據我的經驗，他們合并后，仍然是筒倉內的筒倉運營。即使整合完成也有兩個負面的結果。人力資源仍然被視為一項警察工作(更像是財務)，其次，人力資源被視為不那么重要，在這兩種情況下，人力資源的影響都會減弱，從而真正影響到組織的驅動。

理想的世界中，業務經理本身應具備人力資源戰略知識和技能，從而使人力資源幾乎成為多余資源。但是，考慮到立法要求，還有文化依賴度、商業環境等現實性和復雜性，以及人員管理的不同概念，人力資源專業人員與運營同事合作還有一個顯著的機會，可以最大限度地提高組織“人力資源”有效性，并在社會上建立一個可評估和可接受的環境。

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