隨著三支柱模式在國內的不斷發展，各行各業的組織很多都引入了三支柱體系，現實情況中很多HRBP在不同性質、結構的業務單元中工作，常常面臨的業務單元所處的發展階段會有很大的不同，那么HRBP在不同發展階段的組織內貢獻價值的方式會有不同嗎?今天就來帶大家分析一下，組織在不同發展階段HRBP的的工作重心及工作標準會有什么樣的變化!

當HRBP遭遇初創時期的組織

首先我們要明白，你作為BP就意味著你的工作是在業務一線展開，所以你有很多時候會被派駐到不同的事業部或分子公司，這里open些的集團組織會有相應的負責人跟你來談談想去到哪個分子業務單元工作?你是會有一些選擇權利的。但是現實中很多時候不會有這樣的待遇，BP永遠都要沖到業務一線，這個一線的環境可能根本不允許你有選擇性。

那么，當任務降臨，你作為BP被派駐到某個分公司或事業部，而恰巧遇到此時的這個子公司或子事業部是初創時期，產品可能走出流水線不久、市場才剛開始啟動預熱，訂單少之又少，人力資源部分的工作恐怕這個時候招聘都很舉步維艱......這時候的組織管理問題顯而易見：企業的目標就是生存，這個階段談不上什么公司管理，流程、制度建設。在這個階段，你作為被派駐下來的BP或許會覺得很不幸來到這么一個組織，一切都才開始，業務老大就是要業績，別的什么都不重要，工作展開太難了。其實不然，跟傳統HR可能也會經歷這些一樣，我們只是遇到了初創時期的組織，那么根據不同的企業發展階段我們的BP賦能不一樣而已，心態要調整好。

選 (便捷、高效為準)

這時候的BP建議不要搞很系統又工程量頗大的人力資源管理工作，要跟業務老大多溝通，一般來說這時候很顯然輔助做“人”的工作其實是最重要的工作，一切“人”的工作以實用、便捷、高效為標準。初創期的業務單元對人才的選拔、使用、留存、培訓都是很顯然的剛需，也有這個特殊階段特質造成的諸多不一樣的挑戰。

因為選才方面沒有完善的人才選拔標準。所以，這時候BP們要先跟據年度經營目標做構架設計、崗位設置，比如一些偏服務性的崗位的人員配置這個時候到底需不需要?需要幾個這些問題需要你和業務老大去斟酌，做到組織結構不拖沓、能夠快速反應。之后跟業務老大談談對職位的要求和期望做出職位分析，崗位分析部分需要跟COE去溝通一下，這里COE作為老師角色參與進來會事半功倍。進而做出崗位職責，就可以了，這就基本確立了這個階段你的人才選拔標準。不要搞的太復雜，任職資格體系啊、勝任力模型啊之類的雖然是好的方法，但是這個時候真的不適用。

在選擇招聘渠道方面可以根據職位的職級和類別選擇合適的招聘渠道，初創期高級管理崗或高級技術崗很多都是集團親派的指定人員擔任。所以一般情況下具備三支柱成熟模型的集團在分子業務單元管理人才儲備方面一定還是有準備的，這部分高端職位的獵獲相對來講不會有太多工作量。所以就剩下基礎崗了，這是大浪淘沙的過程，淘到最后，剩下來的都是創業伙伴。一群磁場相同、興趣相投的人在一起做點事。在入職率和離職率水平基本相當的初創期，選才方面主要做好以上就可以。當然很細節的部分比如面試流程等等，都需要遵循快捷、高效的原則。

育 (借力 使力 不費力)

這個時候業務線才剛剛開始運轉，無經驗可借鑒，所以也沒有很好的培訓體系來對你千辛萬苦招聘進來的人才的成長負責。初創時期沒有完善的培訓體系，那么BP們先做一個簡單的培訓規劃，培訓內容以目前業務發展最需要的為主，這個時候不要做培訓需求調查，初創期，一切才剛剛開始，你招聘進來的員工都來自五湖四海、不同的背景、不同的事物認知水平。所以做培訓需求調查你會發現結果五花八門，這些結果往往是想當然的培訓需求。

我們要做的是統一：統一思想、統一行動準則、統一工作目標。所以，育的部分就要充分借力了，“統一”的工作完全是依仗現有的管理團隊的共同智慧結合。這里可以借的力主要是業務部門老大的力、業務單元各管理者的力。BP需要幫助做的就是提供培訓工作部分的專業工具支撐。比如培訓的基本流程規范、組織實施、結果應用。借的第二力是COE和SSC的力，永遠不要忘記你不是單兵作戰，你有專業團隊支撐。COE在這個環節中能給到更加專業的比如課程設計、結果應用方面切實有效的支撐。SSC會幫你處理如培訓的各種表單、結果統計等方面的技術支持。

用 (考核簡單、結果導向)

初創期的團隊人員如何做到人人高貢獻是件有技術含量的事，人力資源管理方面考核是最大的考驗，BP如何協助業務老大做好崗位考核、工作結果評估都是很重要的問題。前幾期有相關文章說明績效考核這件事情，到目前為止我們還沒有聽說哪家企業完全摒棄績效考核這種管理方式的，說明績效考核雖飽受爭議，但行之有效。初創期的組織做好績效考核也要遵循簡單的考核方式、精準的考核指標、及時的績效面談工作。考核方式不要太復雜，周期要盡量短些。前面說到大浪淘沙，及時考核及時評價，保證留下來的都是現階段需要的人才，也及時淘汰組織在這個階段不需要的人員。

之前聽過一家互聯網創業公司的績效考核居然用了360度績效考核方法，這套考核方法確實相對其他考核方法顯得完整、科學，但是初創企業這個時候要的是效率，要的是存活，一個360度考核如果每月一次的考核周期，所有360度所涵蓋的評價者都會崩潰，工作量太大。

所以BP們這時候該和業務老大一起就績效考核拿出簡單實用的方案，比如：營銷類崗位直接業績指標3-4個就可以了。做到就拿到，做的好就拿的多，受到的精神和物質獎勵就多。也見過營銷類崗位沒有績效考核，只有業績任務考核的公司，效果都不錯。所以此時不需要太講究方式方法，講究專業。另，績效考核最重要的是考核流程管理。合理合法的考核流程管理會對你之后做員關、做培訓和其他模塊工作都有數據支撐作用。

留 (目標清晰、激勵及時、心理輔導)

初創期的團隊人員一定會因為各種各樣不適應環境、不適應創業時期的辛苦、不適應初創時期還沒有成型的文化又或者干脆就是不喜歡主管或者覺得前臺MM不漂亮所以離職的，據調查，這時候離職率比相對穩定企業的離職率高出至少20%，所以BP來到這樣的初創組織就要發揮作用留住這個階段組織需要的人才。

留住人才的方式很多，業務初創期要聚攏一群人跟你一起干，首先要給大家一個目標，我們做到什么樣能得到什么，我們做到什么樣能在業內有什么影響，我們做到什么樣對社會有什么貢獻，這些都是這個時候開始老大就要親力親為的不斷一遍遍告訴員工的事，所以BP一定記得，沒有人可以代替老大去告訴員工這些，你要為未來做文化先做好鋪墊，就是拉著老大一起先給員工目標和方向和動力。這樣大家才會全力以赴。

業務初創期很多時候需要加班加點的趕進度，太多時候其實不是員工不想加班加點趕進度，又或者為加班斤斤計較，實在是因為讓員工加班加點趕進度，你老大卻沒有告訴員工為什么要這樣，這樣之后員工會得到什么，有什么價值貢獻。這是目標和價值榮譽感方面。

其他留住員工的方面就是薪酬，職業發展。薪酬一定是跟價值貢獻掛鉤的，底線是能養家糊口，這里想說，能出現BP這個職位的集團其實不大可能出現初創子業務單元出現資金斷裂的情況。所以在集團做強力后臺的前提下，較同行業稍高的薪酬福利待遇會對招聘工作有直接的效果。前提是你招來的人都是A級至少B級人才，一個A級或B級人才頂3-4個C級D級人才，給到合理偏高的待遇太正常了。

再者BP要注意，提示或跟業務老大一起做好激勵工作。不論現金形式的獎勵或精神獎勵，都是越及時、越顯性化會越好，初創期缺的就是標桿，標桿具有模范領導作用，產生在員工中間的標桿更是會將這樣的模范作用擴大化。有標桿出現不及時激勵或者激勵不到位會讓員工覺得泄氣。

BP在留人方面還要發揮自己角色職能之一：心理輔導老師，時刻關注員工的心理動態，及時給到心理輔導，這樣對降低流失率會起到很好的效果。

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