要談 HRBP 能力體系框架首先要解決能力是什么的問題。能力來源于 HRBP 實操中遇到的問題。通過這些問題來總結提煉能力要素，再進行排重過濾、梳理合并、整合優化后，來構成支撐 HRBP 能力體系的基本單位。只有這樣的提煉方式才能確保能力體系是貼合業務本身的、有效的。進而來確保HRBP培養路徑的效果和穩定性。

HRBP需要什么樣的能力?

HRBP需要以人力資源全模塊知識和經驗為基礎，然后將專業技能運用在業務實踐上，相對過去的功能型 HR 來說，HRBP 的能力是一種多元的復合能力。也就是說HRBP可以不是六大模塊里面某一專業領域的專才，但必須是一個全模塊通才，這就對HRBP的能力提出了嚴峻的挑戰。因為能融會貫通六大模塊的人，一定是基于較長時間的工作經驗積累，能站在企業經營視角去審視人力資源工作的人。

如何解決這個復雜的能力問題?筆者在第二章【HRBP 原理】-HRBP 的內部結構中給出過答案，即搭建強大的HRBP后臺，通過后臺向前臺賦能，解決HRBP全模塊知識在整合應用上的能力不足問題。更為重要的是，除了六大模塊能力以外，HRBP還應重點提升解決業務問題的能力，即溝通鏈接、產品化思維、需求調研和需求澄清、需求挖掘等這些在銷售、產品、市場部門才能積淀而來的能力。這些對HRBP的跨界思考和學習以及知識遷移連接的本領提出了很高的要求。

HRBP 的能力源于其工作場景

從本質上來講，HRBP 服務于業務目標的達成。縱然有一些專業職能項目的執行落地，但從組織一致性的角度來看，依然還是導向業務目標。基于這個前提。對于 HRBP 能力的配置一定要緊扣其所服務的業務場景。即首先通過戰略目標進行有序的組織績效分解，澄清某一業務單元的組織目標，將業務邏輯清晰化。然后通過工作分析的方法解析業務場景和組織意圖下對 HRBP 的需求，從而得出圍繞業務需求的 HRBP 工作說明書，基于工作說明書來推敲萃取能力與任職資格。這一套方法很多人力資源從業者都很熟悉，它就是傳統人力資源的基本功：組織設計與工作分析的方法。這套方法永遠也不會過時，且對于 HRBP 來說終身受用。唯有通過這套方法精密解析下來的能力，才是屬于自己業務最匹配的能力，所以在這里筆者要強調萃取能力的方法而非下面即將闡述的能力范式。能力范式是基于普適性的、粗線條的、業務共性的基礎上提煉出來的，只是對于操作能力提煉的人給予一些方向性的指導和啟發。要真正通過能力構建來更好的解決業務遇到的人力資源問題，唯有掰開揉碎了通過工作分析的基本功逐層挖掘萃取，筆者也鼓勵這種精細化的做法而非“拿來主義”的生搬硬套。下面所介紹的若干項能力均來自于筆者的經歷和向上提煉，并不能代表唯一的、正確的、權威的HRBP 能力構成，僅希望能在讀者構建自己的業務能力時可以啟發一二。

三大工作場景下的八項能力

在第二章【HRBP原理】-HRBP 的工作場景中講了 HRBP工作的三大場景，即專業項目執行、業務需求響應和內部改進與能力提升。從這三個場景出發向上提煉，可以得到八項 HRBP 能力。

專業項目落地場景的能力提煉。專業項目落地的工作和傳統 HR 做的事情差別不大，其強調人力資源基本功。但是相較過去更注重多種模塊知識的組合調用和輸出，而非陷入“各掃門前雪”式的單一模塊天井。所以在這個場景里筆者不會去講人力資源規劃、招聘配置這些模塊性的能力，而會重點凸出業務場景導向下的多模塊復合能力。

團隊組建能力。這項能力源于業務初創期的場景，任何業務開展都離不開搭班子，建隊伍。如何緊扣業務目標和路徑，有效的通過人力資源配置來組建團隊，是人力資源功能建設的基本。好比蓋大樓的前幾十個磚頭，這些最基本的粒子組織不起來，何談后面的體系建設和文化運營?這項能力的夯實也往往可以取得業務團隊的初步認可和信任，建立良好的溝通界面。所以這項能力是 HRBP一切工作開展的基礎。

文化運營與梯隊建設能力。這項能力源于業務擴張期的場景。伴隨著業務的快速擴張，如何讓招來的員工力出一孔，打造上下同欲的一致性，這就是文化運營的力量。組織需要明確其戰略目標和愿景下的價值主張，進而將這種價值主張解構為組織成員日用的行為導向，并通過日常的工作去識別、發現、鼓勵它們，同時對不符合組織價值導向的行為進行負激勵，這樣就逐步形成了文化運營的正向循環，打造了組織一致性。文化運營好比深耕土壤，梯隊建設就猶如施肥架秧，土壤肥沃后就要考慮如何搭建優質的人才梯隊，建立傳幫帶機制，讓組織中各層的員工都自得其位游刃有余。

組織診斷能力。這項能力源于業務穩定期的場景。因為在前兩個階段，業務和組織都是高速變化的，HRBP 更多時間聚焦在應接不暇的問題解決和服務支撐上。但是到了業務穩定期，HRBP 就要更多的聚焦防患于未然的事務。通過建立組織診斷框架來不斷審視組織健康度，給予業務搭檔合理化的改進建議，同時站在戰略和組織的角度評估業務和團隊的一致性，進行必要的組織干預和匡正。確保業務自身持續良性的發展、緊扣戰略一致性。

業務需求響應場景的能力提煉。此項場景下的能力基本上和傳統人力資源六大模塊關聯性不大。這些能力更多的來源于市場營銷、產品設計、財務管理等領域，它們強調 HRBP 有用戶導向的服務意識和扎實的溝通表達、澄清問題及解決問題的能力，同時善于運用經營視角和業務思維去審視和考量問題，以服務效率和業績目標為綱，綜合運用這些能力。

業務洞察力與敏銳度。服務業務的前提是讀懂業務，認識業務的前提是具備感知業務變化的屬性，這種認知能力叫做業務洞察力與敏銳度。很多專業人士由于過分沉浸自己所在的專業，往往總是從自己所熟悉的專業和領域出發審視一切問題，就造成了對業務現狀的扭曲，進而無法給予恰當的支撐和服務。業務洞察力和敏銳度的修煉首先第一步是要跳出專業深井，放空自己接受新的理念和事物，然后通過參與業務實踐、向業務請教學習和行業知識的累計逐步精進。其目標是要做到洞若觀火的狀態，業務的瞬息變化都能被捕捉并匹配相應的人力資源解決方案。

需求澄清與挖掘能力。面向業務進行服務交付時，大多情況下業務的需求是不清晰的、不穩定的。這種不清晰和不穩定是一種常態和客觀情況，因為用戶無法逃脫一些感官上的規定性和群體思想的影響以及自己的思維慣性。作為 HRBP 需要具備澄清和挖掘需求的能力，抽絲剝繭，循循善誘，通過有效的方法與業務一起撥云見日，洞悉隱藏在表層現象背后的真實需求。

經營視角。人力資源一切工作的實質是保障與促進企業經營發展。脫離了這個本質性的目標而過分強調過程路徑中的策略和方法論，甚至陷入到某一個過程中本末倒置，是HRBP 常會犯的錯誤。例如績效管理本質上是作為一種促進和激發員工工作效率的導向性工具，其目的是通過績效改進來提高工作效率，持續提升員工在崗位上的績效水平來滿足日常經營的效率最大化。但是在操作的過程中往往就變成了鞭撻和處罰員工的工具甚至管理者權力濫用的載體，搞的怨聲載道。這就是缺乏經營視角的一個表現，經營視角被偷換成了個人權威下的簡單化執行。很多管理者對下屬僅僅就是“審判式”的績效宣告，并沒有根據實際工作提出改進點和改進的建議，因為他們既不想和員工做復雜的溝通也不具備這樣的能力，這就導致了績效管理的膚淺化。所以說經營視角是 HRBP 時刻修煉的一種意識，在業務解決方案中要時長提醒自己是否丟失了經營視角，陷入本末倒置。只有牢記初心—經營視角才能不忘使命—做正確的事。

內部改進與能力提升場景的能力提煉。這個場景下的能力是服務于人力資源整體效能提升和 HRBP 個人能力提升的。優秀的 HRBP 不僅能夠及時解決問題，也能夠“邊打仗邊建碉堡”，在解決問題的過程中快速織網串聯這些零散的解決方案，形成服務包和體系性的綜合解決方案。這樣不僅有利于在復盤總結中快速提升個人能力，也有利于強大人力資源后臺，提升人力資源整體的服務效率。在【HRBP 原理】中我們同樣提到，推進人力資源整個機器升級不僅取決于前臺不斷向后臺標準化的過程，也取決于 HRBP 本身不斷自我學習和完善的能力，這種能力不是簡單的信息接收或理解，它是一種“滾雪球”式的累積和認知升級，找到屬于自己能力升級的核心算法。這個算法是個性化的，取決于 HRBP 自己的氣質、能力基礎、所服務的業務特征等等。筆者盡量提煉一些普適性和可以標準化的內容，以便于在各位 HRBP 成長的路上給予借鑒和參考。

提煉總結能力。人作為高度智能化的動物，其實先驗性的就具備上文提到的“邊打仗邊建碉堡”的意識和能力。甚至很多動物也具備這樣的意識，類似螞蟻搬家，動物的食物貯藏等。以及那個反面的“猴子搬包谷”的故事都是在講“建碉堡”的事情。人類大腦進化后的理性會更讓我們學會憂慮去防患于未然，通過做今天的事來解決明天的問題。所以我們可以得出結論：提煉總結能力是與生俱來的，之所以很多人不會，是因為他沒有將這種能力推而廣之，有效的遷移到日用中來。

自我學習能力。HRBP 區別于傳統人力資源工作者的一個核心就是他們總是面臨新問題，同時沒有太多系統的、成型的、被之前已經驗證有效且成熟的解決方案或策略可參照。過去的人力資源可以在六大模塊的嚴密邏輯內“照本宣科”，他們找到了自己鞏固能力的核心，就是貫通這一系列理論知識然后作用于業務。可是由于HRBP是業務導向屬性，他們要將能力核心鎖定在業務，但業務又是瞬息萬變與時俱進的，這就讓他們很難針對自己的能力建立線性的、不變的鞏固方式。也就是很難像傳統人力資源六大模塊一樣固定其知識體系的錨。這就要求 HRBP 有強大的提煉總結和自學能力，能夠在業務特征外圍著眼更高的建立一套動態的快速識別、診斷且分析學習業務的方法，并且整合人力資源的知識來提供解決方案。這個自我學習難度是幾倍于傳統人力資源的，因為它很難找到那個“錨”，且這個“錨”是流變的。

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