談到HRBP，就不能不提到一個人，他就是戴維•烏爾里奇， 1997年戴維•烏爾里奇在其《Human Resource Champion》一書中提出“人力資源業務合作伙伴”(HumanResourceBusiness Partner，簡稱HRBP)的概念，這一概念提出至今已有18年，并已被企業界廣泛使用，許多公司也都對HRBP模式進行了探索與創新，國內外一些知名的企業經過努力成功把HRBP模式應用到公司人力資源轉型中并取得良好效果。

盡管HRBP模式在國內外一些知名企業取得成功，但HRBP模式的推廣仍面臨很多困難，總結起來有五個方面的困難:

一、HRBP角色定位不清晰。HRBP到底是屬于業務部門的人員還是人力資源部門的人員?還是介于兩者之間?HRBP與傳統的HR有何區別?

二、HRBP的工作內容不明確。沒有一個非常具體的工作職責范圍;

三、對HRBP能力素質要求模糊，沒有清晰的標準。

四、企業對HRBP的有效需求不足。真正需要HRBP的企業不多，不是所有的企業都適用BP模式;

五、HRBP的人才比較稀缺。在人才市場中，具有HRBP工作經驗的魚龍混雜，真正能勝任HRBP崗位的人才十分稀缺。

對于HRBP這一新近興起的職能到底應該如何發展，人力資源界尚無統一的答案，一方面，一些知名的國內外企業已經或正在進行人力資源的轉型，并進行著饒有新意的人力資源管理創新，另一方面，大多數中小企業還在觀望，并未引入HRBP模式，有些傳統行業的企業扔停留于傳統人事管理，這種種跡象表明，在HRBP領域，實踐走在了理論的前面。

HRBP是伴隨著HR職能分化和升級而出現的，其出現有內外環境變化的原因，從內在環境變化來說，主要源于HR管理職能自身不斷發展的，從外在環境變化來說，主要源于互聯網時代下企業經營方式發生了很大改變，即經營決定管理，HR管理職能也隨之而變，而與HRBP相伴隨而生的還有COE(Center of Expert，人力資源領域老師)，SSC(Shared Service Center，人力資源共享服務中心)。外在環境的變化因素很多，其中包括市場需求的多樣化、產品的多樣化、消費者需求的多樣化，生產經營方式的跨區域化、互聯網快速發展、物流服務的網絡化等等，這種變化是從“大規模生產”轉向“私人訂制”的整體商業趨勢。也就是說企業的生產經營方式，是跟著需求變化而調整的。

因此，企業為了跟上需求變化需要提供差異化、個性化的HR支持，傳統的HR管理職能已經不能滿足需求變化而帶來的企業生產經營方式調整的需要，因此HRBP也就應運而生了。與此同時，隨著HR職能自身的發展，一些事務性的人力資源工作被科技替代，或是被外包出去，HR職能需要轉向更多的戰略功能,以完成人力資源轉型升級，由傳統型的人力資源模式向戰略型的人力資源模式轉變，從服務型人力資源模式向業務驅動的職能型人力資源模式轉變。

HRBP的應運而生，使HR從后臺走向前臺，以便更好貼近業務、了解業務，及時滿足業務部門提出的各種要求，并提供人力資源解決方案。HRBP既然已經應運而生，我們就需要跟上時代的節奏，努力做好業務人員的業務合作伙伴。

一、明確定位

在討論如何當好HRBP這件事情之前，首先要弄明白HR支柱三模型是啥含義，然后再來看，如果以HRBP當先，我們該如何做。

從圖中我們可以看到，其實把hr工作分作三大領域考慮，其實是從hr服務的三大層次對象出發，希望我們的工作更能聚焦對象關注的核心價值點。

老師中心(COE)圍繞組織高層需要，提供前瞻性的人力資源發展規劃;

業務伙伴(HRBP)圍繞業務團隊的實際需求，解決痛點，提供個性化解決方案;

共享服務中心或共享交付中心(SSC/SCD)面向員工提供高效、統一的人力資源服務。

理想很豐滿，現實很骨干。國內除了一些大型公司，如阿里、騰訊、聯想等，能真正完整建立起三支柱架構的HR團隊還比較少，那么我們更多中小型企業hr在面對業務支持時，到底能如何實現這個目標呢?其實我們可以參照分層服務的邏輯，精準區分工作定位，讓自己成為一個有高度、有專業度、有溫度的全面伙伴。

二、找準重點

明白了我們作為一個伙伴有三大層次的服務對象后，我們其實還要清楚自己的角色定位重點在公司中是哪些具體要求，公司文化不同、發展階段不同，對于HRBP的角色重點其實還是會有很大差異。

例如，華為的HRBP、阿里的政委在公司內的具體角色還是有一定差異。

我們都知道在阿里，政委是能對業務經理起到監督與制衡作用的，這是由阿里價值觀在管理中起到50%的評價權重，甚至在用人時有一票否決這樣的文化背景決定的。在這種背景下，作為BP在文化倡導者方面就是它的一個工作重中之重。

但是如果我們的公司，企業階段或內部文化與此不相適應，那么我們雖然可能也會強調文化的建設與推進，但它可能就只能是我們工作中的一個模塊，而非核心重點。

所以根據企業的實際需要，找準自己的定位重點，是我們后續能取得工作成效的一大關鍵。

三、解決痛點

作為一個HRBP，其與傳統HR的一個核心不同點就在于，我們是立足于業務伙伴的需要，通過協助其關注人、培養人，最終實現團隊經營效能的提升。因此如何融入團隊，幫助團隊找準痛點，從而提供有針對性的解決方案，是我們BP能否由“看你玩”到“跟你玩”的關鍵。

聚焦業務建議可以參考“楊三角”模型來探索效能提升關鍵：

團隊效能=目標*能力*動力*活力

第一步：探索團隊目標是否清晰、一致

目標是整個團隊前行的指明燈，也是我們后期尋找差距、探尋痛點的起源。

因此進入一個業務團隊，首先要明確團隊的目標是什么?大家對這個目標的認知是否一致?大家對這個目標是否愿意承諾付出。

第二步：探明團隊是否存在痛點

1、團隊能力：圍繞組織所要實現的目標差距，對于團隊成員要求哪些個人能力，要求哪些整合能力，現有團隊的能力匹配性如何等。

例如：一個研發項目團隊，可能需要配備一個項目管理人員，一個售前支持人員，幾個技術開發人員，同時技術開發中還需要細分幾個前端開發、幾個后端開發，會JAVA語言的幾個，會安卓系統的幾個等。同時每一類人員需要曾經有過什么樣的經歷、經驗等。

然后對照這樣一些要求，我們可以梳理現有人員的實際狀況是什么，如果發現有核心關鍵崗位上缺少數量或者能力經驗有所欠缺，那這個可能就是這個項目團隊急需解決的一個痛點。時間緊急可能需要立刻外招或外借來解決，可培養可能需要設計學習提升項目來解決。

2、團隊動力：團隊內大家對于工作的態度、意愿如何，是否愿意額外付出時間、精力，是否對于完成工作目標有激情;團隊成員的內在追求與組織目標間是否存在沖突等。

例如：我們都知道互聯網公司是一個講求拼搏，要求額外付出的文化，特別是很多項目團隊，為了項目的如期上線，都要九九六工作方式，如果發現團隊中有比較大的反感情緒，就要進一步探知原因，找到解決方法。要知道互聯網領域比拼的就是速度啊。

3、團隊活力：團隊在組織氛圍上是否能夠相互協作，大家是否感受到工作中能夠得到充足的資源、支持等，現有內部的流程設計大家是否感覺能促進自我保持高效等。

第三步：針對痛點給出解決方案

由于探知的痛點類型可能是多種多樣的，因此這里肯定不能給出一個標準的解決方案，但是在這里要提醒大家的是，在這一步核心關鍵是解決問題!!千萬不要又轉回到我們HR自說自話的陷井當中。

例如：發現員工在訪談調研中反映出當前缺少考核，不能很好區分優秀員工、一般員工，于是馬上開始回歸專業模式，把BSC、KPI、OKR等一堆最新流行的考評工具都搬出來，結果首先部門經理把專業術語弄混了頭不敢接招，然后繁雜的績效考評把員工弄得很煩，最后問題沒解決，自己的信任度也沒能建立。

我們要做的是學會用業務的語言去闡述問題，引導業務領導者發現缺少什么樣的手段，我們適時給予相應工具。比如，我們可以說，領導我們在溝通中發現你圈定的幾個骨干好象沒有感覺到自己的專業能力在考評中被認可，因此他們對專業的進一步或者缺乏信心，或者有些人會想重新尋找新的認可自己的平臺。你看咱們既然認可他們是骨干，那么是不是應該通過一些方法讓團隊成員看到大家表現的不一樣，表揚優秀、傳導壓力。在業務領導認可有這個需要時，再結合場景給出相適用的方法。方法不在復雜，關鍵是好用。

四、武裝自己

作為業務伙伴，要同時滿足高層、中層、基層的不同需求，對于能力要求肯定是高的，既要懂業務，更要懂專業，因此明確自己所需要的能力要求，不斷找到差距，不斷提升自我，是我們最終能真正成為一個優秀伙伴的關鍵。

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