談到HRBP，就不能不提到一個(gè)人，他就是戴維•烏爾里奇， 1997年戴維•烏爾里奇在其《Human Resource Champion》一書中提出“人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴”(HumanResourceBusiness Partner，簡稱HRBP)的概念，這一概念提出至今已有18年，并已被企業(yè)界廣泛使用，許多公司也都對HRBP模式進(jìn)行了探索與創(chuàng)新，國內(nèi)外一些知名的企業(yè)經(jīng)過努力成功把HRBP模式應(yīng)用到公司人力資源轉(zhuǎn)型中并取得良好效果。

盡管HRBP模式在國內(nèi)外一些知名企業(yè)取得成功，但HRBP模式的推廣仍面臨很多困難，總結(jié)起來有五個(gè)方面的困難:

一、HRBP角色定位不清晰。HRBP到底是屬于業(yè)務(wù)部門的人員還是人力資源部門的人員?還是介于兩者之間?HRBP與傳統(tǒng)的HR有何區(qū)別?

二、HRBP的工作內(nèi)容不明確。沒有一個(gè)非常具體的工作職責(zé)范圍;

三、對HRBP能力素質(zhì)要求模糊，沒有清晰的標(biāo)準(zhǔn)。

四、企業(yè)對HRBP的有效需求不足。真正需要HRBP的企業(yè)不多，不是所有的企業(yè)都適用BP模式;

五、HRBP的人才比較稀缺。在人才市場中，具有HRBP工作經(jīng)驗(yàn)的魚龍混雜，真正能勝任HRBP崗位的人才十分稀缺。

對于HRBP這一新近興起的職能到底應(yīng)該如何發(fā)展，人力資源界尚無統(tǒng)一的答案，一方面，一些知名的國內(nèi)外企業(yè)已經(jīng)或正在進(jìn)行人力資源的轉(zhuǎn)型，并進(jìn)行著饒有新意的人力資源管理創(chuàng)新，另一方面，大多數(shù)中小企業(yè)還在觀望，并未引入HRBP模式，有些傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)扔停留于傳統(tǒng)人事管理，這種種跡象表明，在HRBP領(lǐng)域，實(shí)踐走在了理論的前面。

HRBP是伴隨著HR職能分化和升級而出現(xiàn)的，其出現(xiàn)有內(nèi)外環(huán)境變化的原因，從內(nèi)在環(huán)境變化來說，主要源于HR管理職能自身不斷發(fā)展的，從外在環(huán)境變化來說，主要源于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下企業(yè)經(jīng)營方式發(fā)生了很大改變，即經(jīng)營決定管理，HR管理職能也隨之而變，而與HRBP相伴隨而生的還有COE(Center of Expert，人力資源領(lǐng)域老師)，SSC(Shared Service Center，人力資源共享服務(wù)中心)。外在環(huán)境的變化因素很多，其中包括市場需求的多樣化、產(chǎn)品的多樣化、消費(fèi)者需求的多樣化，生產(chǎn)經(jīng)營方式的跨區(qū)域化、互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展、物流服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化等等，這種變化是從“大規(guī)模生產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“私人訂制”的整體商業(yè)趨勢。也就是說企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式，是跟著需求變化而調(diào)整的。

因此，企業(yè)為了跟上需求變化需要提供差異化、個(gè)性化的HR支持，傳統(tǒng)的HR管理職能已經(jīng)不能滿足需求變化而帶來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式調(diào)整的需要，因此HRBP也就應(yīng)運(yùn)而生了。與此同時(shí)，隨著HR職能自身的發(fā)展，一些事務(wù)性的人力資源工作被科技替代，或是被外包出去，HR職能需要轉(zhuǎn)向更多的戰(zhàn)略功能,以完成人力資源轉(zhuǎn)型升級，由傳統(tǒng)型的人力資源模式向戰(zhàn)略型的人力資源模式轉(zhuǎn)變，從服務(wù)型人力資源模式向業(yè)務(wù)驅(qū)動的職能型人力資源模式轉(zhuǎn)變。

HRBP的應(yīng)運(yùn)而生，使HR從后臺走向前臺，以便更好貼近業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)，及時(shí)滿足業(yè)務(wù)部門提出的各種要求，并提供人力資源解決方案。HRBP既然已經(jīng)應(yīng)運(yùn)而生，我們就需要跟上時(shí)代的節(jié)奏，努力做好業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)合作伙伴。

一、明確定位

在討論如何當(dāng)好HRBP這件事情之前，首先要弄明白HR支柱三模型是啥含義，然后再來看，如果以HRBP當(dāng)先，我們該如何做。

從圖中我們可以看到，其實(shí)把hr工作分作三大領(lǐng)域考慮，其實(shí)是從hr服務(wù)的三大層次對象出發(fā)，希望我們的工作更能聚焦對象關(guān)注的核心價(jià)值點(diǎn)。

老師中心(COE)圍繞組織高層需要，提供前瞻性的人力資源發(fā)展規(guī)劃;

業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)圍繞業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際需求，解決痛點(diǎn)，提供個(gè)性化解決方案;

共享服務(wù)中心或共享交付中心(SSC/SCD)面向員工提供高效、統(tǒng)一的人力資源服務(wù)。

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨干。國內(nèi)除了一些大型公司，如阿里、騰訊、聯(lián)想等，能真正完整建立起三支柱架構(gòu)的HR團(tuán)隊(duì)還比較少，那么我們更多中小型企業(yè)hr在面對業(yè)務(wù)支持時(shí)，到底能如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)呢?其實(shí)我們可以參照分層服務(wù)的邏輯，精準(zhǔn)區(qū)分工作定位，讓自己成為一個(gè)有高度、有專業(yè)度、有溫度的全面伙伴。

二、找準(zhǔn)重點(diǎn)

明白了我們作為一個(gè)伙伴有三大層次的服務(wù)對象后，我們其實(shí)還要清楚自己的角色定位重點(diǎn)在公司中是哪些具體要求，公司文化不同、發(fā)展階段不同，對于HRBP的角色重點(diǎn)其實(shí)還是會有很大差異。

例如，華為的HRBP、阿里的政委在公司內(nèi)的具體角色還是有一定差異。

我們都知道在阿里，政委是能對業(yè)務(wù)經(jīng)理起到監(jiān)督與制衡作用的，這是由阿里價(jià)值觀在管理中起到50%的評價(jià)權(quán)重，甚至在用人時(shí)有一票否決這樣的文化背景決定的。在這種背景下，作為BP在文化倡導(dǎo)者方面就是它的一個(gè)工作重中之重。

但是如果我們的公司，企業(yè)階段或內(nèi)部文化與此不相適應(yīng)，那么我們雖然可能也會強(qiáng)調(diào)文化的建設(shè)與推進(jìn)，但它可能就只能是我們工作中的一個(gè)模塊，而非核心重點(diǎn)。

所以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要，找準(zhǔn)自己的定位重點(diǎn)，是我們后續(xù)能取得工作成效的一大關(guān)鍵。

三、解決痛點(diǎn)

作為一個(gè)HRBP，其與傳統(tǒng)HR的一個(gè)核心不同點(diǎn)就在于，我們是立足于業(yè)務(wù)伙伴的需要，通過協(xié)助其關(guān)注人、培養(yǎng)人，最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)經(jīng)營效能的提升。因此如何融入團(tuán)隊(duì)，幫助團(tuán)隊(duì)找準(zhǔn)痛點(diǎn)，從而提供有針對性的解決方案，是我們BP能否由“看你玩”到“跟你玩”的關(guān)鍵。

聚焦業(yè)務(wù)建議可以參考“楊三角”模型來探索效能提升關(guān)鍵：

團(tuán)隊(duì)效能=目標(biāo)*能力*動力*活力

第一步：探索團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是否清晰、一致

目標(biāo)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)前行的指明燈，也是我們后期尋找差距、探尋痛點(diǎn)的起源。

因此進(jìn)入一個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，首先要明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么?大家對這個(gè)目標(biāo)的認(rèn)知是否一致?大家對這個(gè)目標(biāo)是否愿意承諾付出。

第二步：探明團(tuán)隊(duì)是否存在痛點(diǎn)

1、團(tuán)隊(duì)能力：圍繞組織所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)差距，對于團(tuán)隊(duì)成員要求哪些個(gè)人能力，要求哪些整合能力，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的能力匹配性如何等。

例如：一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，可能需要配備一個(gè)項(xiàng)目管理人員，一個(gè)售前支持人員，幾個(gè)技術(shù)開發(fā)人員，同時(shí)技術(shù)開發(fā)中還需要細(xì)分幾個(gè)前端開發(fā)、幾個(gè)后端開發(fā)，會JAVA語言的幾個(gè)，會安卓系統(tǒng)的幾個(gè)等。同時(shí)每一類人員需要曾經(jīng)有過什么樣的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)等。

然后對照這樣一些要求，我們可以梳理現(xiàn)有人員的實(shí)際狀況是什么，如果發(fā)現(xiàn)有核心關(guān)鍵崗位上缺少數(shù)量或者能力經(jīng)驗(yàn)有所欠缺，那這個(gè)可能就是這個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)急需解決的一個(gè)痛點(diǎn)。時(shí)間緊急可能需要立刻外招或外借來解決，可培養(yǎng)可能需要設(shè)計(jì)學(xué)習(xí)提升項(xiàng)目來解決。

2、團(tuán)隊(duì)動力：團(tuán)隊(duì)內(nèi)大家對于工作的態(tài)度、意愿如何，是否愿意額外付出時(shí)間、精力，是否對于完成工作目標(biāo)有激情;團(tuán)隊(duì)成員的內(nèi)在追求與組織目標(biāo)間是否存在沖突等。

例如：我們都知道互聯(lián)網(wǎng)公司是一個(gè)講求拼搏，要求額外付出的文化，特別是很多項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，為了項(xiàng)目的如期上線，都要九九六工作方式，如果發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中有比較大的反感情緒，就要進(jìn)一步探知原因，找到解決方法。要知道互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域比拼的就是速度啊。

3、團(tuán)隊(duì)活力：團(tuán)隊(duì)在組織氛圍上是否能夠相互協(xié)作，大家是否感受到工作中能夠得到充足的資源、支持等，現(xiàn)有內(nèi)部的流程設(shè)計(jì)大家是否感覺能促進(jìn)自我保持高效等。

第三步：針對痛點(diǎn)給出解決方案

由于探知的痛點(diǎn)類型可能是多種多樣的，因此這里肯定不能給出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的解決方案，但是在這里要提醒大家的是，在這一步核心關(guān)鍵是解決問題!!千萬不要又轉(zhuǎn)回到我們HR自說自話的陷井當(dāng)中。

例如：發(fā)現(xiàn)員工在訪談?wù){(diào)研中反映出當(dāng)前缺少考核，不能很好區(qū)分優(yōu)秀員工、一般員工，于是馬上開始回歸專業(yè)模式，把BSC、KPI、OKR等一堆最新流行的考評工具都搬出來，結(jié)果首先部門經(jīng)理把專業(yè)術(shù)語弄混了頭不敢接招，然后繁雜的績效考評把員工弄得很煩，最后問題沒解決，自己的信任度也沒能建立。

我們要做的是學(xué)會用業(yè)務(wù)的語言去闡述問題，引導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)缺少什么樣的手段，我們適時(shí)給予相應(yīng)工具。比如，我們可以說，領(lǐng)導(dǎo)我們在溝通中發(fā)現(xiàn)你圈定的幾個(gè)骨干好象沒有感覺到自己的專業(yè)能力在考評中被認(rèn)可，因此他們對專業(yè)的進(jìn)一步或者缺乏信心，或者有些人會想重新尋找新的認(rèn)可自己的平臺。你看咱們既然認(rèn)可他們是骨干，那么是不是應(yīng)該通過一些方法讓團(tuán)隊(duì)成員看到大家表現(xiàn)的不一樣，表揚(yáng)優(yōu)秀、傳導(dǎo)壓力。在業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可有這個(gè)需要時(shí)，再結(jié)合場景給出相適用的方法。方法不在復(fù)雜，關(guān)鍵是好用。

四、武裝自己

作為業(yè)務(wù)伙伴，要同時(shí)滿足高層、中層、基層的不同需求，對于能力要求肯定是高的，既要懂業(yè)務(wù)，更要懂專業(yè)，因此明確自己所需要的能力要求，不斷找到差距，不斷提升自我，是我們最終能真正成為一個(gè)優(yōu)秀伙伴的關(guān)鍵。

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