根據Hay的一項調查，目前3/4的企業已經或正在進行人力資源轉型，設立HR BP或者是類似的職位。

在比較老牌的外資企業，HR BP作為正式職位已經存在了10年以上，但超過半數的公司認為HR BP在自己公司的推行并未能達到預期目的。

大衛·尤里奇在清華演講時曾經說過，中國的HR不僅落后于歐美國家，甚至落后于印度。

確實，就我們目前的情況來看，對許多中國企業而言，邁向HR BP之路依然是一個充滿挑戰的漫長旅程。

【HCD模型：將愿景變為行動】

從態度、能力、目標這三個角度出發，我們可以搭建出下圖所示的HCD模型。圖中最頂層是愿景，最下端是行動，所以這個模型的重點是展示如何把一個想法變成具體的行動。

在一個組織中，愿景到行動會經過三個層面：企業層面、部門層面和個人層面。

1、在企業層面，企業決策人需要思考和確定三個問題：企業的使命是什么?用什么樣的架構去實現這個使命?最重要的是，如何通過價值觀和文化讓使命和架構真正聯系起來?

2、在部門層面，需要把使命分解成不同的目標，同時為了實現這些目標，還要具備相應的勝任力。為了讓勝任力和目標契合，還要從公司的價值觀出發，確立行事原則。

3、在個人層面，每一個工作者都要分解本部門的目標，確定自己需要做什么，在做這件事情上有哪些能力，并用意愿把目標和能力聯接起來。

【實現HRBP的轉型的九個節點】

企業、部門、個人三個橫向層面，以及戰略、組織、文化三條縱向直線。如果一個公司能夠從自身愿景出發，把一切的問題都按照“三橫三縱”有序地組織起來，就可以產生一個有效的行動。

在模型橫向和縱向交叉時，會產生了九個節點，這九個節點的作用是把宏大的愿景變成一系列具體的目標。

【HRBP轉型的注意事項】

首先，不是任何企業的HR部門都需要變成“三駕馬車”的組織結構，要看企業發展到什么階段。因此，在企業層面，需要決策者考慮清楚企業現在的戰略目標是什么，以及對HR有什么相應要求。

然后，如果企業的人力資源管理戰略需要改變了，組織架構應該做什么樣的調整?

有些企業在HR轉型實踐中并沒有對體系架構做系統的調整，而只是設置了一個HRBP。那這個HR BP會很難履行職責，因為他的賦權特別不清楚，匯報也非常不清晰。這樣到最后，他甚至會變成打雜的，每天忙于一些事務性工作。因此，如果組織不在架構體系上為BP提供土壤，HR轉型是不可能成功的。

顯然，HR轉型變革事實上非常復雜，因為在很多架構節點上要重構互動關系，顯然其中的關鍵點是溝通。HR部門如何與業務部門溝通，如何與被賦予新職責的HR同事溝通，這些都是挑戰。

在溝通語言和溝通方式順暢的情況，才能夠讓員工產生真實的意愿，想清楚自己對這件事情究竟有沒有信心，是不是真正愿意去做。只有當每個人都愿意并且真正去做的時候，HR轉型才能真正出現一些有效的行動，也才真正有可能成功。

當然，在每一個節點上都可以配備相當豐富的工具，幫助進行統計、分析、測量和培訓。

實際上，在每個節點上的提升都需要相應的投入。所以如果一個企業真的要調整HR戰略，就必須要準備好對相應的人力資本進行投資，否則HRBP的轉型是很難成功的。

【不同企業的HRBP轉型建議】

針對不同類型的企業HR轉型，IBM曾經提供過一些建議：

1、大型企業

對于大型的、跨國的、各個方面的職能已經分得很細的企業，建議把BP派到業務部門。

(1)所有業務部門都要設置HRBP

(2)HRBP向HRD匯報

(3)HRBP按標準工作，具備標準勝任力

2、中型企業

在中型企業里，HR轉型的成敗取決于直線經理和業務經理對這件事情的認知。由于這種變革還處于實驗階段，所以務必要保證第一階段成功。比較現實的做法就是讓能夠成功的部門先做，然后再推廣;或者在最重要的業務部門設置HRBP。

(1)在最重要的業務部門設置HR BP

(2)根據企業具體情況，確定HR BP的匯報方式

(3)HR BP除具備標準勝任力外，還應具備更強的創新和解決問題能力

3、小型企業

(1)企業的人力資源負責人就是HR BP

(2)HR BP需要非常強的戰略意識，能有效排定HR事務的優先級

(3)把為企業創造價值放在重要位置。

【寫在最后】

最后想強調的是，實際上HR轉型，首先要轉變的觀念。很多企業也許現在還沒有條件把自己的HR分成“三駕馬車”的架構，不過一定要有HRBP的思維。

畢竟，這個世界唯一不變的就是變化本身。世界在變，企業在變，HR戰略也必須進行相應的變化和調整。如果企業變革慢了，競爭力也會相應受到影響。

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