公司簡介

戴爾科技集團 (Dell Technologies) 由Dell、Dell EMC、VMware、Pivotal、RSA、SecureWorks及Virtustream七大品牌共同組成，以創新科技推動人類進步為使命，提供從邊緣計算到數據中心再到云的全面解決方案，不僅服務于當今的應用，而且致力于我們正在進入的多云世界，通過IT、生產力、安全和應用轉型驅動業務轉型，為客戶提供實現數字化轉型不可或缺的基礎架構，幫助機構、企業和個人構建數字化未來。

❶ 收入達913億美元 ➀;

❷ 在2019年《財富》美國500強排行榜中排名第34位;

❸ 全球員工超過15.7萬名;

❹ 在全球180個國家和地區開展業務;

❺ 擁有超過25,000 項專利及專利申請;

❻ 過去5年，累計研發投入超過200億美元 ➁;

❼ 是眾多重要細分市場中的領先企業，在11個 Gartner 魔力象限中被定位為“領導者”;

❽ 在存儲、客戶端、安全、服務器、虛擬化和云領域居市場領先地位。

注：

➀ FY19全年收入(non-GAAP)

➁ 戴爾科技集團的累計研發投入包含企業合并日( 2016年9月7日)之前易安信的數字

戴爾于1998年進入中國。目前，戴爾科技集團在大中華區擁有超過12,500名員工，并在中國擁有從設計研發、生產制造、供應鏈管理、銷售到服務的全面體系，支持中國及全球業務的業務發展。

HRBP與企業文化

作為戰略性人力資源合作伙伴，通過實施有效的人才與組織策略，助力業務部門驅動業務增長是HRBP的一大要務。文化對企業發展具有深遠的影響，組織文化與人才文化不僅決定了我們工作開展的成效，也決定了各項工作流程和機制能否得到固化。然而，文化建設又是一個很容易被忽略的方面。

筆者回顧過往十幾年在不同行業的經歷，每家公司掛在墻上的文化價值觀都極為相似，但組織風格與行為習慣卻大相徑庭。

比如“誠信正直”幾乎是各家公司文化價值觀的“標配”。然而在實踐中，不同公司的做法卻大不相同。有些公司落到了實處，不僅從領導到普通員工，都奉其為金科玉律，依此指導日常的工作行為，且對違反這一原則的行為制定了嚴格的懲處措施。但也有些公司，誠信文化只停留在墻面上及宣傳中，日常工作中并無法將“誠信正直”落到實處。比如對問題或事實的欺瞞掩蓋;遇到問題不敢表達個人觀點，為首是瞻，但事后又牢騷不斷……

再比如“創新”也是常見的文化價值觀要素。每家公司都鼓勵創新。有些公司不論在管理還是運營層面，不斷有新創意迸發并得以落地;而有的公司不論為創新議題組織了多少輪的交流研討會，卻仍然在實踐中一潭死水，大部分員工只習慣于自己的“舒適區”。

什么是企業文化

有的BP可能會有疑惑：公司有專門的文化部門負責提煉文化價值觀，并舉辦相關文化推廣活動;或者HR內部有負責組織員工活動的同事，文化是不是他們的工作?具體需要我做什么?

談到這里，我們需要先從概念上澄清和梳理，看看文化的內涵究竟是什么?

企業文化與組織心理學領域的開創者和奠基人、企業文化之父埃德加·沙因在他的名著《組織文化與領導》(Organizational Culture and Leadership)一書中，將組織文化定義為 “一種基本假設的模型——由特定群體文化在處理外部適應與內部聚合問題的過程中發明、發現或發展出來的——由于運作效果好而被認可，并傳授給組織新成員以作為理解、思考和感受相關問題的正確方式。”通俗來講，組織文化就是一個組織內公認的群體做事的行為方式，及其深層原因。

根據沙因的說法，如果我們不能夠將組織文化作為應對變革的首要資源，所謂的組織學習、組織發展、有規劃的變革等等都將無從談起。因為若不能理解組織文化形成的深層假設，及群體習慣的認知和行為，就勢必會遇到排異反應，無法令員工接納新思維，或難以固化新行為。

也許提煉定義組織文化不是HRBP的專長。但對于HRBP而言，理解組織文化，并有能力推動組織文化落地，一定是助力組織目標實現或驅動變革的首要任務，而非可選項目。

戴爾科技集團的文化實踐

戴爾科技集團為人所知更多是基于個人電腦業務的品牌。1984年，年僅19歲的邁克爾·戴爾創立了這家公司，立足于個人電腦設計、制造和銷售技術變革。經過25年的不斷發展，今天的戴爾科技集團已發展為擁有七個品牌，立志以創新科技推動人類進步為使命，為全球180個國家和地區各種規模的企業及機構實現數字化轉型提供從邊緣計算到核心數據中心再到云計算的一站式解決方案與服務的技術領軍企業。

戴爾的文化與戰略緊密相連，在驅動與優化執行層面發揮了重要作用。文化基于核心價值觀及領導力準則，從How we work(我們如何工作)及How we lead(我們如何領導)兩方面為執行提供明確指引。核心價值觀包括了客戶、共贏、創新、結果及誠信。領導力準則包含聯結、驅動、判斷、愿景、樂觀、謙虛及無私。針對每項價值觀及領導力，均有綱領性的行為準則，描述We always(倡導的行為)和We never(拒絕的行為)，為日常行為提供了更為具象的解讀。

針對價值觀及領導力準則，管理層都會率先身體力行;同時，公司內部還有一系列的溝通、激勵與調研活動，確保其得以自上至下的傳播，從而通過帶動與影響，植根于團隊成員的日常工作，并非流于形式化的宣傳或機械化的背誦。

結合沙因的理論模型及戴爾科技集團的管理實踐，HRBP通過深入理解并參與如下幾方面的工作，以確保文化順利落地：

組織文化的適用性與獨特性

不少企業的文化標語看似相同，但呈現形式和深層邏輯完全不同。每家公司的文化特征都離不開其行業特性、創始人風格、成功基因等要素的影響。戴爾在其幾十年的發展歷程中也行成了其特有的成功基因及文化風格。舉例來說：

✔ 推動透明管理的文化

戴爾科技集團在可行范圍內，給予員工充分的信任，倡導透明的對話和管理。

以戰略分解會議為例。年初，公司管理層會自上而下組織戰略分解會議，將公司的戰略由總裁開始層層分解;同時上級領導的指標也會清晰呈現，形成完整的邏輯關系。戰略分解完成后，各部門領導均需對結果進行確認，并針對不明確的問題提出疑問，如此有效統一公司上下的目標。HRBP在此過程中輔助管理者熟悉相關流程，確保程序正確，并追蹤了解各部門戰略分解及下達的完成情況。

✔ 借助績效評估體系，倡導認可文化

在戴爾科技集團的HR系統中，員工可以隨時隨地發起與同事的績效對話(Conversation)，只需將對話鏈接發給同事，便可以向其征詢對自己的意見和建議，通過同事的反饋發現自身的不足，列入個人發展計劃(IDP)，及時彌補和改正;經理也能從利益相關者給下屬的反饋中，實現對該員工技能的360°評估。員工主動向同事征求意見、主動提出改進意愿，開啟了真誠對話的通道，有助于對自我的正確認知，從而促進個人發展。

員工也可以隨時隨地認可他人(Recognition)。認可分為無現金認可(“shout out”)、積分認可(五個等級對應不同積分，可在內部商城換取不同的禮品)和現金認可(為做出特殊貢獻的員工進行直接的現金獎勵)。其中，積分認可和現金認可需要員工上級經理或高層管理者的裁決，而公司更加倡導“shout out”——把對同事的認可大聲說出來。每一個認可均需寫明原因，即使沒有物質激勵，被認可的同事也可以從簡短的文字中獲得被尊重、被信賴的認同感和成就感，而每一次認可也都會沉淀為員工個人數據。隨著該行為的推廣，隨時隨地的認可逐漸成為衡量個人績效的依據之一。

與業務相關、復雜的績效談話在雙周會議中進行，年底的總結則更傾向于用正向反饋激勵，改變未來的行為。年末，上級經理從系統中梳理員工收到的激勵和反饋，從領導角度給員工以肯定、建議和期望，員工也可以提出自己的問題并與上級經理共同探討，形成和諧互動的氛圍。年底獎金的差距也被控制在合理范圍內(銷售獎金按業績發放)，業績特別突出的員工有特殊獎勵。這樣的激勵制度一方面獎勵先進，另一方面也避免因物質競爭而產生不和諧因素，很好地鼓勵了團隊合作。

HRBP在該工具上線后開展了一系列工作確保其推廣普及到位。為了幫助大家適應并理解該工具的效力，定期的使用效果追蹤，經驗分享培訓也必不可少。有結果顯示，更積極、更頻繁的即時認可對推動績效有顯著效果。這也是行為改善驅動文化形成從而影響業務績效的有力證明。

✔ 對自己的職業發展負責

戴爾科技集團要求每一位員工對自己的個人發展負責。每個人都需要定期對自己日常的工作進行梳理，明確職位目標和挑戰，及時查漏補缺、揚長避短，以員工個人的成長帶動公司的發展。各個崗位的員工均需完善自己的“人才畫像”，將簡歷、資料、職業發展目標等清晰地寫在“人才名片”上。上述 “對話”和“認可”的內容也是個人IDP的素材，上級經理會適時查看這些信息，以便提供幫助。HRBP在驅動該行為流程上也需做出定期的培訓、指導或回顧。OHRP(人才盤點與繼任者規劃)中，IDP也是被重點談及的內容。

影響管理者，推動文化落地

HRBP的核心工作之一便是協助管理者率先成為企業文化的踐行者。于此，員工才會擁有較強的認同與感知度，進而學習效仿，將文化推向一線。

✔ 為管理者提供反饋，確保其行為與文化價值觀及領導力準則一致。

戴爾科技集團的年度組織調研——告訴戴爾(Tell Dell)是公司全年中最為重要的項目之一，全球高度重視，旨在通過第三方調研機構對“我的領導”、“我們的文化”、“我的戴爾體驗”、“我的部門”以及“告訴我更多”等一系列主客觀問卷進行匿名調研。結果會與外部市場與內部往年得分進行對比分析，挖掘內部差距及機會，診斷領導力與員工士氣。

調研中有一個核心指標：eNPS(員工凈推薦指數)，實則只有一個問題：你是否愿意推薦身邊的朋友來戴爾科技集團工作?該問題的分數直接反映員工對公司的認同感。這項指標與“我的領導”項下的得分與管理者的升職加薪有直接關聯。

員工的感受直接來源于團隊領導，管理人員一定程度上就是所在團隊文化的締造者，所以eNPS對管理人員而言，意味著他是否及時傳遞公司信息，令員工對公司保持良好愿景;是否營造了良好的氛圍，使員工對團隊充滿信任等。這是員工樂于在此工作或推薦他人前來工作的直接原因。

“我的領導”及“領導力準則”測評則更直觀地呈現管理人員在工作中的優勢與待發展區域。團隊成員除了回答針對領導者行為的問卷之外，還要對上級領導的7個領導力準則進行打分，選出做得最好和有待提升的方面。每年調研結果出爐后，HRBP都會協助管理者解讀各項結果，召開Tell Dell結果解讀會，與管理者一起發掘改善機會點，鼓勵管理者與團隊成員展開后續對話，與團隊分享管理者自身的行動計劃，并定期追蹤復盤。連續兩年在“eNPS”和“我的領導”得分低于指導線的領導，會被重點關注，并考慮是否調崗或轉為個人貢獻者。這些舉措有力地保障了領導者對自身領導力行為負有責任感，從而積極主動地參與自我改善中，以期來年獲得顯著提升。

✔ 領導力診斷與團隊融合

“Leader Assimilation”(領導融合)是面向領導的管理工具之一，能夠幫助經理認識自己的優勢和不足，促進與團隊成員的融合信任。“Leader Assimilation”的主要面向對象是入職三至六個月的新經理，包括新晉經理(new to the role)、加入新團隊的經理(new to the team)和新進入公司的經理(new to Dell);隨著需求增加，該工具的使用范圍逐漸拓寬，比如也會用在上述Tell Dell結果診斷中。當經理在“我的領導”項目中得分較低，提出改進需求后， HR人員便通過“Leader Assimilation”幫助其組織團隊會議，收集反饋與建議，建立與團隊的連接和信任。

首先，管理者召集團隊成員舉行會議。為避免難以獲得真實反饋的情況，管理者僅在會議開始時簡單開場，之后便交由HR主持。HR將事先設計好的問題一一拋出，向團隊成員收集反饋。如你是否了解你的經理(他的工作方式、開會頻率、加班要求等)、團隊挑戰、你需要的支持、你給領導的建議、你自己的承諾等。這些結構化的問題配合第三方HR中立又輕松的主持能夠快速激發參會者的積極性，引申出更多問題及對解決方式的討論。

會議結束后，HR將會議結果與經理共同分析。明確其被團隊認可和被期待改善的行為，便于該經理在日后工作中提高改善。同時，HR也會指出其此前未涉足的領域，鼓勵其勇敢嘗試，突破自我。溝通之后，經理需寫出行動計劃，并與團隊全員溝通心得、澄清誤會、解釋現象背后的原因、分享自身改進的措施等，真誠的互動可以讓團隊成員加強與經理之間的連接，對日后的團隊合作、文化、信任度均有幫助。

在不同團隊實踐這個項目，折射出的共同問題能為HR捕捉并反饋給高層，從而尋找到合適的方式解決不同團隊的相同痛點，增加員工對公司的認同感和歸屬感，增強內部的凝聚力。

✔ 驅動管理者成為文化的踐行者

1. 消除無意識偏見

偏見有時是無意識的，比如本位主義——將自己放在某個群體里，和另外一個群體作對比。然而，根據調查顯示，能夠消除無意識偏見的組織，在財務方面會呈現更為良好的趨勢。戴爾為了避免這類無意識的偏見：如以英語為母語的員工更受青睞、總部所在地區高校畢業人員易形成略封閉的文化圈等，面向管理者設計了一個為期半個工作日的線下課程，用視頻、討論、游戲等形式使員工了解無意識偏見的內涵及應對方法。該項目每年推行一次，逐步實現對管理層及全員的100%覆蓋，為營造包容、開放、和諧的文化貢獻了力量。

2. 文化解碼與文化踐行

配合外部市場及內部條件的變化，戰略需要根據愿景使命每隔幾年定期進行更新或調整。在公司的戰略傳達解讀流程中，高層不僅要詳細解釋公司愿景使命及經營目標等業務戰略，同時也要詳細描述價值觀及領導力準則等文化戰略。該實踐從邁克爾·戴爾開始，層層鋪開，由每級高管對下一級領導團隊開展宣講培訓。HR的作用是提供講義模板或在有必要時幫助高管打磨其演講技巧。而對演講質量及內容負責的是高管本人，他們不僅要明確闡述公司從全球到本地的經營戰略，還必須結合自身經歷或案例來解析價值觀及領導力準則。

該戰略下達會議從總部下達到中國區時，所有副總裁及以上級別的高管均需要作為培訓師，為全國數百位不同級別的管理者提供解讀培訓。

在文化解讀環節，比如，一位高管在講解領導力準則的“無私”時，分享了自己多年前第一次做團隊管理者的經歷與多年來的心態轉變，結合自身的真實案例——如何從”用人”發展到“助人” ——詮釋領導力準則在其職業生涯中對其的指引與幫助。如這位高管一樣，很多高管在分享過程中真誠又不失幽默，把自己在管理路上的經驗、教訓作為示例，讓大家受益頗豐。這種行為也深刻體現了戴爾文化價值觀中的“誠信”以及領導力準則中的“樂觀”。每位領導者都敢于剖析自己，自省又不失自信。當上層領導逐級傳遞的是這樣一種風采姿態，普通員工勇于自我反省、善于自我發展，也就自然水到渠成了。而這種公開透明的互信文化對于提升組織效率，推動創新也大有裨益。HRBP最重要的職責之一便是幫助管理者發現自我優勢及自我盲區，提供反饋并協助他們尋求發展資源，最終成為文化代言人。

HR本身是文化的代言人

✔ 內部活動強化連接

看似限于HR內部的活動，其中蘊含的文化其實會隨著活動的影響傳遞給其他部門員工。可見，HR本身就是公司文化的代言人。

如每年舉辦的內部HR峰會，全國各部門的HR聚在一起，共同互動、探討和分享自己的困難和經驗，提升HR各職能之間的合作水平;HRBP會協同HR各職能領導，在會議中穿插互動環節，如組織大家“吐槽”，從中尋找問題改進的突破點;定期的團建活動更必不可少，為大家提供交流互動的機會。

HR內部的連接不僅體現在地區間各個部門的活動，還有全球總部與地區HR人員的緊密溝通。在日常會議中，HR大多使用視頻設備溝通;每兩年左右，總部CHRO及HR各模塊的負責人會親臨全球各區域，將他們在決策中遇到的問題、解決思路等與大家分享探討，傾聽不同區域HR的心聲。從文化的角度，這一舉措有效強化了HR團隊總部和地區的連接，推動內部管理更加透明。

✔ 外部活動不斷宣導

日常會議中，HRBP也會在業務部門的全員大會上進行公司人文理念的宣導。比如說，其中一場主題為“People philosophy”的宣講，就從“成就”、“平衡”、“連接”等三個角度對人才理念進行了闡述。首先，“成就”是公司對員工的承諾，提供資源、平臺，幫助員工成就自己;“平衡”即工作與生活的平衡，靈活辦公已在公司內推廣，同時公司還會為員工提供身心健康、財務等講座;“連接”多數通過活動建立，戴爾特別注重員工活動，且內部不設專人專崗組織員工活動，鼓勵員工自行組織活動并輪流扮演領導者的角色，公司僅提供經濟支持，同時觀察發掘有領導潛力的員工。此外，公司對社會公益也有要求，促使人與人的連接從工作延伸至生活，從公司內延伸至公司外，從個體延伸至社會。

在年度、季度、月度大會上，HRBP也會邀請業績突出的員工站在聚光燈下接受正式認可(Employee Spotlight)，公司還會在辦公室顯著區域懸掛每個季度根據文化價值觀選拔出來的優秀員工的表彰證書。以此創造文化儀式感，提高員工對文化的感知度。

組織文化助力戰略落地

公司的成功離不開戰略、領導力和文化。當文化逐漸浸潤到員工日常工作的行為、思維習慣中，員工對文化的感受度、對公司的認同度會有明顯提升，公司整體便形成合力，戰略落地的阻力會大大減少。

沙因提出的“組織文化的三個層次”中，第三層是基本隱性假設與價值(Basic Assumptions and Values)。他認為，“組織文化的核心或精華是早已在人們頭腦中生根的不被意識到的假設、價值、信仰、規范等，由于它們大部分出于一種無意識的層次，所以很難被觀察到。”這并不意味著組織文化的建設僅是公司高層的責任，與HRBP無關。

恰恰相反，HRBP在組織文化的建設中不可或缺。首先需要拋開拿來主義，經過長期觀察分析，深挖組織成功的原因和邏輯，提取最核心、最適合、最有效的基因;然后通過高層管理者將其宣導發揚，實現“從組織中來，到組織中去”，同時，需要給領導者建議和支持，在必要時做好領導力賦能;最后，HRBP還是企業文化的楷模，以自身為表率，驅動組織認知和行為由現狀向目標的轉變。如此，HRBP在文化建設方面會有巨大收獲，以信任、敏捷、包容、分享、平等、共贏的組織文化，為戰略落地疏通道路。

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