HRBP為什么在企業中迷茫?

由于沒有理解“四角色模型”與“三支柱模型”之間的關系，以及三支柱之間的必然聯系，導致HRBP在本土企業中出現了三種狀態：一是“伙伴”變“伙計”，雖一字之別卻差之千里，說明HRBP一到業務單元中就被強勢的業務負責人“拿下”，當“伙計”使喚，讓干什么干什么，認為總部派來解決業務單元人手不足、專業不足等問題，這就讓HRBP非常被動，地位一旦降低，對等的話語權就會消失，工作安排由業務單元決定，此時HRBP很難協調總部與業務單元之間的關系。二是“伙伴”變“監理”，HRBP說到底還是總部的人，如果真成了業務單元的“伙計”，也就不再是BP，為了避免被業務單元“拿下”，難免會產生“拿下”業務單元的想法，此時BP會強行在業務單元中推行總部的管控政策，就變成了“監理”的身份。在漢語中“監”是監視、督察的意思，“理”通“吏”，特指執行者，“監理”就是總部派到業務單元監督與執行管控政策的HR，這種身份如何能融于業務單元?自然也不會被業務單元視為“伙伴”。三是“伙伴”變“替補”，即不愿做業務單元的“伙計”，也沒能做成總部的“監理”，就有可能變成一名“替補”。通常BP被認為是人才資源管理領域中的通才，招聘、績效、薪酬、培訓樣樣皆通，通才就容易獲得“替補”的待遇，無論是總部還是業務單元，只要人力資源管理職能缺位時，BP就有了“用武之地”，哪里需要就去哪里，大事小情都能發現BP的身影，最后HRBP反而不知道自己到底屬于“哪部分”?

從以上三種情況不難看出本土企業對HRBP的功能定位尚不清晰，BP的三個特點并沒有得到充分體現，主要還是受到傳統管控思維影響，也就說企業并不清楚BP如何才能協調總部與業務單元之間價值關系。HRBP的“玄機”到底在哪里?其實HRBP要為業務單元解決個性化的人力資源管理問題，這才是成為“伙伴”的關鍵所在。規模型企業出現的“母子矛盾”與“子子矛盾”根源皆在沒有充分考慮業務單元的獨特性，傳統管控方式根本無法做到一個業務單元采取一種管控策略，最多是對業務單元進行分類管理，這也造成了事實上的不公平，一旦市場頻繁變化時，分類管理就顯得有些僵化，業務單元迫切需要符合自身特點的個性化的人力資源解決方案，HRBP綜合素質較高，恰恰能夠勝任這個角色，但前提必須是企業建立“四角色模型”與“三支柱模型”，而不是僅僅依靠BP團隊就能解決的問題。

HRBP為何會淪落為雞肋?

一旦BP沒有解決企業中根本問題，最終就是這個結局，這幾乎成了西方管理工具本土化改造的一般規律，根本原因在于我們從來沒有完整的“拿來”過，徒有其“形”，而無其“實”。傳統企業生生把“三支柱”改造成“一支柱”，殊不知BP與SSC、COE根本無法分割，所以才被稱之為“模型”，任何一個角色發揮作用，必須有另外兩個作為支撐，否則“獨木難支”。在沒有建立SSC、COE系統的情況下單練BP，如何能體現出“伙伴”關系?

“三支柱模型”是從人力資源管理流程與核心業務流程之間關系進行定位，在總部與業務單元之間建立起一種橫向的價值關系，從而打破了傳統的垂直型管理(管控)模式，SSC、BP、COE在這種橫向管理線條上扮演不同角色，而且缺一不可，如圖所示。SSC是為所有業務單元提供常規性、基礎性人力資源服務，大量的事務性、功能性工作都可以由SSC承載，現實中此類工作很多均可外包;COE是進行系統性、集成化的人力資源管理體系設計，能夠為不同的業務單元制定出特色化的人力資源解決方案，完全可以做到一個業務單元一套方案;BP則是為業務單元提供靈活性、個性化的人力資源服務，在業務單元中即能貫徹與執行COE設計的解決方案，又能指導業務單元進行SSC方面的具體工作，三者之間角色清晰，并且相互貫通，形成一種良性循環，保障人力資源管理流程流暢運行。BP在總部與業務單元之間扮演著承上啟下的關鍵角色，在業務單元與業務單元之間扮演著協調與整合的關鍵角色，有效的緩解了企業的“母子矛盾”與“子子矛盾”，屬于一種創新型的“管控”方式。如今在本土企業中即缺SSC，又少COE，反而把BP推到最前面，如何能解決企業現實問題?自然免不了“背黑鍋”、做“擋箭牌”，如果徹底放棄，發現還有些作用，如果繼續堅持，發現效果不明顯，最終只有淪落為“雞肋”。

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