HRBP角色模型

在轉型過程中，我們提煉了HRBP的角色模型：V-CROSS。在這個模型中，HRBP將在公司扮演六大角色：

戰略伙伴：基于戰略目標設計有力的支撐措施，并輔助實施;

HR解決方案集成者：打破模塊的界限，針對業務問題提供完整的解決方案;

HR流程運作者：設計HR流程并保持高效運轉;

關系管理者：與內外部利益相關者保持緊密的溝通，建立良好的關系;

變革推動者：面向未來，輔助管理層推動必要的組織變革;

核心價值觀傳承的驅動者：驅動華為“以客戶為中心、以奮斗者為本”的文化落地。

HRBP能力要求

相應地，對HRBP的能力也有了新的要求。由傳統的人力資源技能：績效管理、招聘、薪酬、學習與發展等，進一步發展為更為深入和全面的人力資源解決方案技能：戰略管理、診斷輔導、人才管理等。

HRBP觀點

【觀點】不癡迷于HRBP的形式，支持業務就是勝利

HRBP并不是一個孤立的存在，是一種理念轉變后的職能規劃的轉變，HR部門將內部客戶分成三種：

1、高管：需要HR部門成為組織變革的推動者，更關注在體系建設，文化等方面的職能工作;

2、部門經理：需要HR發揮咨詢功能，提供技術或資源上的支持;

3、普通員工：需要HR做事務性的服務支持工作，勞動關系事務相關的員工事務居多。

上述3者：員工需求可以標準化，且HR專業要求不高，多是框定設定即可，對人員素質要求也不高;但高管的要求非常集中且專注，需要老師水平的支持;業務經理的要求相對靈活多變，難以適從。

為了將以前的發揮管理職能為導向，變為支持業務為導向，把以前的人力資源部門，分割成3條線：HRCOE(HR老師)、HRBP(HR業務合作伙伴)、HRSSC(HR一站式資源共享中心)，在實施中：HRBP通過整理業務部門需求提請解決方案和整改機制，提交到HRCOE進行專業論述和技術支持指導，BP再和SSC達成一致，推行服務方案，更好的支持業務部門的基礎工作。

上述描述較為簡略，核心只有一個，就是讓HR不在僅僅成為行政老師和員工事務代理人，更多的去支持業務。這種組織架構的改變，對企業的管理要求也很高。同時，對于BP的要求更高，一方面要對業務層面有足夠的認識和了解，另一方面要對企業的政策和一致要求有清醒認識，能夠準確的整理需求，逐步解決。

當然，在通往成功的方向上，并不是只有一條路。只要HR們能夠認識到“業務導向”的意義，就可以通過部門人員配置和工作規劃，逐步來實現心里的想法。而組織架構的變化，則因企業而異。這里說幾種方式供大家參考：

1、對于小公司而言，整個HR部門就是BP

A 從業務角度思考公司的相關內部制度設計和管理流程是否可以改變

B HR部門是否在考核中和企業的業績有一定程度的匹配

C HR部門的人員配置中，要注重不同方向的人才培訓，事務性工作和技術服務性工作可以多向發展，可以吸收業務部門的優秀人員加入HR部門

2、中型企業，HRM先去BP

A HRM們可以各部門兼副職或助理，參與日常活動，授權要謹慎，前期最好只參與不說話，以需求調研和問題搜集為主，回收診斷;

B 各部門的輪值HRM可以一定周期進行變換，多角度觀察，以免偏頗

C HR部門的人員配置中，以綜合性的人才為主，業務技術能力均要培養

不管什么服務形式，思路決定出路，只要方向對，多種手段都可以嘗試，包括管理流程再造。最后，支持發展的核心，是人才。HRBP也好，綜合型的人力資源人才也好，都是一種方向。相對而言，HR們的素質中有幾種要著重培養，以應對不斷變化的組織格局和市場。

首先：學習能力和適應性要強，在部門中首先是了解業務，必要的情況下還要親自操作，要有很強的適應能力;

再則：常用管理工具的操作能力要強，部門長有可能在初期把BP作為助理來使用，掌握一定的管理工具，提升效率，樹立專業形象尤為必要;

還有：溝通能力，老生常談，作為組織派駐在業務部門的溝通鏈接，溝通能力必須很強;

最后：系統思維和戰略角度，公司整體的政策和考量引導業務實施，眼界決定高度，這個能力是提升境界的一點。

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