當今的商業世界中，人的因素不斷被強調：從成本、資源，再到資本，人在企業中的價值逐步得到更高程度的認可，人力資源不再是躲在背后的行政機構，而成為領導組織發展的重要因素。與此同時，成功的人力資源管理者面臨著角色轉型——從傳統人事管理模式下的“保姆”轉變為企業的戰略業務伙伴(HRBP)，不斷迅速有效地滿足業務需要，為組織能力提供源源不斷的動力。

HRBP的作用模式

HRBP 是一種全新的人力資源管理模式，不是簡單的一個職位，是用業務伙伴這種方式重新審視并從事人力資源從業者相關的所有內容。

HRBP 是一種全新的人力資源管理模式，不是簡單的一個職位，是用業務伙伴這種方式重新審視并從事人力資源從業者相關的所有內容。HRBP 與人力資源共享中心、人力資源老師共同組成了現代人力資源管理的“三駕馬車”，其中HRBP 是人力資源內部與業務經理溝通的橋梁，他們既熟悉HR 各個職能領域，又了解業務需求。

HRBP 的行為模式

人力資源業務合作伙伴是伴隨著人力資源部門職能分化和升級而出現的，其行為模式較傳統HR有很大區別：HRBP 就是要做好人力資源部與業務部門之間的溝通橋梁，幫助業務部門設定人力資源的工作目標和計劃，并樹立起對業務部門的內部客戶服務意識，為他們提供專業的人力資源解決方案。

企業如何建立HRBP體系

人力資源業務合作伙伴的出現，使得業務部門與人力資源部的接口由多模塊縮減為一人，從而有效降低了溝通成本，提升了集約化管理水平，確保企業的政策、文化和價值導向在各個業務部門得以一脈相承。因此，企業若想HRBP能夠充分的發揮其效用，必須建立支撐HRBP正常開展工作的組織架構。

一、傳統型架構

客戶導向架構是把人力資源部設計為面向業務部門的人力資源客戶經理(HRBP)與處理日常事務性工作的HRBP支持組兩個部分。人力資源業務伙伴直接進駐業務部門開展人力資源工作;支援人力資源業務伙伴的支持組職責包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建設以及公司培訓項目支援等等，由于支持組已經解決了大部分事務性工作，人力資源業務伙伴可更專注于與識別戰略項目、影響戰略決策并為業務部門提供“一站式”的人力資源解決方案服務。其操作模式表現為兩種。

二、創新型架構

在客戶導向型架構下，HRBP與人力資源共享中心之間的職責區分不夠明確，很容易陷入瑣碎的日常事務當中。針對這種缺陷，企業可把人力資源部分為：HRBP組、人力資源共享中心、HR研發組三部分。

隨著企業發展的需要以及對人力資源部門職能的進一步深化改革，HRBP 將在企業的發展中起到越來越重要的作用，其日常的工作職能將更多的聚焦于顧問、咨詢和實施業務部門發起的特別計劃/ 方案，實現其自身價值的升值。然而，企業在設立人力資源職位，以及在隨之而來的轉型中往往會遇到許多問題，針對人力資源業務伙伴面對的困難，企業不妨在通過下放權力來鼓勵企業人力資源業務伙伴來處理更重要的、對企業更有直接價值的事務，而對于人力資源業務伙伴本身，則需要更主動地走出企業，學會傾聽和關注企業的外部環境，這不僅能幫助其實現自身定位的轉型更有利于其自身職業發展。

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