幾乎所有500強企業的HR體系都進化成了“三角形”：COE、BP、SSC。COE指領域老師，制定和設計制度、流程等，提供全球標準;BP指業務伙伴，通過執行和反饋推動管理方面的專業工作;SSC指內部標準服務提供者，幫助前者從事務性工作中解放出來。如此看來，認清HRBP的定位和職責，成了每個HR從業者必做的事情之一。

從當前中國企業尤其是中小型民營企業人力資源發展的現狀來看，HRBP的role可分為四種：

1. Strategic Partner 戰略伙伴

坦白講，這其實更像HRBP的“標準官方版”定義，也是HRBP們的終極目標。戰略伙伴的主要活動表現為及時調整HR的戰略，以應對外界變化;培養未來的領導者;確立衡量HR效能的重要指標;針對新業務確立人員配備戰略并能設計新的組織架構;理解公司內部人才發展的需求并能在各種復雜的事件中找出優先順序。

2. Operations Manager操作經理

這是所有HRBP期望做到，也是每個實行BP制的企業期望達到的現實目標。其主要活動表現為評估并追蹤員工的態度;與員工溝通公司文化;與員工溝通公司政策和流程;確保HR的項目和公司文化保持一致;更新HR項目的進展。

3. Emergency Responder緊急事件反應者

這是HRBP們當前所扮演的角色，俗稱“救火隊”。其主要活動表現為及時應對各種緊急事件和處理各種投訴;對業務經理和員工提出的問題能迅速給予回答或提供解決方案。

4. Employee Mediator 員工的仲裁

與上一角色一樣，這是BP們的常態，也是眾多HRBP感嘆總受“夾板氣”的緣由。其主要表現為管理員工之間和經理之間的矛盾;應對公司的變化，解決在業務計劃執行過程中所出現的政治問題。日常工作中，與其說是員工的仲裁，不如說是努力保持老板與員工這架原本就傾斜著的天平“相對平衡”。

尤其令人關注的是：HRBP的成功背后必須以相應的管理模式和強大的專業能力作為支撐。

HRBP的組織架構是一件很有意思的事情。HRBP鏈接了人力資源部門與業務部門，從其中的匯報關系可以一窺企業HRBP的設置。

HRBP一般與其所服務的業務部門一起工作，但有三種可能的匯報關系：直接匯報給業務部門的負責人，直接匯報給人力資源部門的負責人，或者是雙重匯報。匯報給誰往往意味著由誰來分配工作，設定績效目標并進行評估，管理HRBP的職業發展，在某種意義上也決定著HRBP的態度、工作時間及重點的分配。

HRBP配置的秘密

通常情況下，HRBP根據組織結構特點、業務特點、管理模式及業務部門的要求而設定，一般分層治理：公司層面的HRBP，為公司經營管理團隊提供人力資源服務;區域/業務部門的HRBP，服務區域/業務部門;甚至更低層級的HRBP配置。

IBM：全球化背景下的HRBP

2009年，IBM提出了智慧的地球理念，將更透徹的感應度量、更全面的互聯互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力資源領域即發展出“智慧人力資源”模式。

作為一個全球化的公司，IBMHRBP的職責是：緊密與業務經理合作解決人才管理中的問題，預測并規避人才流失風險，把資源投資到最關鍵的人才上，提升業務經理的人才管理能力，建設積極向上的文化和工作氛圍等等。

聯想：保持HRBP的中立性與專業性

聯想在運營管理部/業務支持部設有HRBP的崗位，其工作向業務部門負責人匯報，甚至招聘也由業務部門負責人開展。直接匯報給業務部門會導致HRBP對人力資源部門布置的工作不太積極，經常脫節，甚至當業務部門負責人的需求和人力資源的規則發生沖突的時候，他們會傾向于站在前者的角度說話。長久以往，HRBP作為人力資源從業者的中立性和專業性就難以保證，甚至消耗殆盡。

騰訊：HRBP的附加價值

從4千到2萬員工，騰訊只用了4年。快速發展的騰訊，要求人力資源必須跟上公司的發展，甚至應該超前半步。

為了讓人力資源部門能夠真正幫企業創造更多附加價值，騰訊對人力資源部門的架構進行了重新調整，讓人力資源工作者深入事業群內部，建立懂業務的HRBP團隊，與業務捆綁。騰訊HRBP從滿足部門各項日常人力資源事務需求入手，落實總部和業務部門的重點人力資源工作，集部門管理協作者、員工關系代言人以及公司/業務部門人力資源重點工作的落地人、部門日常人力資源工作執行人于一身。

騰訊HRBP的挑戰既有來自業務持續快速發展的要求，也有來自部門經理更高的要求與員工更多的期望，對HRBP而言，不僅要在人力資源領域是老師，更要能夠精通業務，這樣才能與業務對話。

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