HR估計從業務部門聽到過這樣的評價：“HR連業務的基礎知識、基本業務流程都不懂，怎么來幫助我們?”“我看HR的工作就是安排任務以及收材料，他們就是‘二傳手’，還總是以‘公司的要求’為借口來壓我們”……

近年來，HR成為業務伙伴已逐漸形成行業共識，也成為企業人力資源部未來的規劃發展方向。HRBP將在企業戰略規劃中發揮更重要的作用，其日常工作職能將聚焦于將人力資源知識與技能結合業務需求，制定出業務適用的定制式“HR”方案，使之與業務更好地銜接，從根本上解決業務部門的難題和痛點，成為業務部門的好搭檔。但是，真實的情況有點尷尬。基于此，HR的轉型之路勢在必行，而HRBP無疑是最佳方向。

一、HR轉型需要“大環境”

HRBP是伴隨著企業人力資源發展而產生的，與其相伴而生的還有現代人力資源管理的“三支柱模型”，即人力資源業務伙伴(HRBP)、人力資源老師中心(HRCOE)和共享服務中心(HRSSC)。企業無論規模大小，均可根據組織架構及業務設置來組建適宜的“HR三支柱”式人力資源管理服務隊伍，應用相關理論知識來提升人力資源的工作效率，而其成功的關鍵就在于是否有精通理論且資深的HRCOE團隊作為掌舵手和后盾，它決定著企業HRBP推行工作是順利開展還是流于形式。HRCOE的主要職能是確保HRBP與公司戰略發展緊密關聯，從戰略前瞻與業務研發的角度確保HR始終站在戰略前沿，通過各種人力資源工具的使用和方法論的實施，給予政策支撐，并逐步引導HRBP走上正確的職業道路，建立滿足組織戰略發展需求的HRBP隊伍。

這有兩個典型的小例子。某大型國企以事業部型組織機構借助人力資源領域資深老師團隊的力量，成功在集團內部推行了HRBP模式，作為集團下屬事業部二級單位的一名普通HR也直接受益于此項工作成果;另一家民營私企的主要優勢是身處一線城市，在HRBP模式引入初期就受到其先進理念的直接影響和沖擊，可內部推行卻因HRCOE專業欠缺而流于形式，HRBP人員雖然深入業務部門開展工作，卻在繁忙的工作中淪為部門的內勤助理，僅改變了組織架構和職位名稱，內里依舊是傳統HR的工作模式。所以，HR想要成功轉型為HRBP，需要資深HRCOE團隊的支撐，否則，轉比不轉更糟心。

二、已轉型過來的HRBP有話說

一位轉型為HRBP的人表示，HR轉型為HRBP將會面臨更多的挑戰和壓力，但同時，也有助于職業生涯的發展。轉型的路上，HR將拓寬視野，也將更接地氣，對未來的把控也更為準確。HRBP需明確定位及價值說到職業規劃，最不能忽略的一點就是定位。HR轉型HRBP同樣如此。

傳統HR扮演著專業模塊開發與執行的角色，從專業管理角度出發的工作思維更關注事務性工作的質量，面向公司內部所有部門，就像“公共服務”，思路上更注重“職能導向”，但這種思路規劃出來的HR工作很可能滿足不了業務需求，甚至會成為業務工作的桎梏。

HRBP和HR的區別最明顯的特點就是注重“業務需求導向”的工作思維模式，以業務需求、痛點及外部宏觀環境為出發點，再由外而內地對HR工作進行規劃，就像“私人訂制”，屬于主動性工作，需要多技能地整合資源去解決問題，關注更多涉及業務部門人員管理的前瞻性、策略性工作。

HRBP的角色定位需要根據面向客戶的不同或者組織發展階段的不同進行靈活調整：例如面向業務部門是戰略合作伙伴，面向員工是員工關系管理者，面向組織變革則是變革推動者;HRBP在組織發展初期應以員工關系管理者、HR方案解決者及企業文化傳播者這幾個角色定位更為重要，而戰略合作伙伴及變革推動者的角色定位的重要性要低一些。

HRBP是聯系業務部門和HRCOE的重要紐帶，深入業務，發現因“人力資源”運轉不暢而影響業務工作質量和效率的問題，借助自身或HRCOE的力量梳理、分析并解決這類問題，將人力資源和商業需求結合在一起，最終達到或超越業績目標，這樣的工作成果即為驗證HRBP自身價值的最好證明。

三、HRBP需必備的關鍵要素

角色定位與價值期望決定工作方向及工作目標，清晰量化的工作目標決定工作職責，那么，產生高績效的崗位工作需要HRBP具備哪些關鍵要素呢?

深厚的專業知識儲備HRBP候選人既可以是資深HR，也可以是業務部門的核心骨干，因為人力資源專業知識與業務專業知識就像是HRBP的“左膀右臂”，缺一不可。

針對人力知識，傳統HR轉型中仍需不斷加深對各模塊的知識儲備和專業度修煉;針對業務知識，則需要HR深入業務部門從基礎開始修煉，從掌握業務術語及基礎數據，到能有效理解企業的業務目標(年度、季度、月度)、各項重要業務數據，最終能以戰略發展的目光審視企業的戰略地圖和人才地圖，這將是一個相當艱辛的修煉之路。

除此以外，HRBP還需要對財務知識、企業運營管理知識、心理學知識、行業政策及法律法規的內容有一定的掌握和了解，便于滿足HRBP在不同角色定位上開展工作的需要。

資深的行業經驗想要走上HRBP的發展之路，首先要認同所在企業的價值觀和企業文化，其次是從事HRBP的意愿，同時這也意味著在某一行業內對行業知識、各項資源的積累及對行業發展規律的把握有著較長時間的沉淀，認同并堅信此行業的發展前景，而行業層面的經驗之談就是HRBP轉型必備的要素之一。

此外，HRBP還要具備一定的業務敏感度，通過對行業發展情況、政策法規的了解和分析，甚至僅通過一組業務數據的分類整合就能接收到異常信息，分析到即將會發生的一系列連鎖反應，從而在人力資源角度提前規避。

核心素質能力“能力決定行為，行為體現能力”，員工在崗位上產生高績效工作成果對應著所需的各項能力要求，每項能力則需通過各項關鍵行為來體現。那么，對于HRBP這樣的關鍵崗位，需要具備哪些核心素質能力呢?

對于廣泛的不同的客戶群體，要具備靈活的溝通能力、組織協調能力，與客戶建立最基本的信任感，確保溝通過程的順暢;對于人力和業務雙重專業知識，要具備極強的學習能力、理解能力及應用所學的能力，確保在深入業務解決問題時足夠專業;對于不同客戶群體在不同階段的不同需求，要具備系統的統籌規劃能力，注重結果導向，區分主要矛盾及需求，充分發揮HRBP的伙伴作用。

四、HRBP之后職業規劃路徑在哪里

社會發展至今，已成為一個專業化的社會，專業人才受到各大企業的青睞越來越多，在某個行業內一如既往地積累和磨煉數年，憑借自身的專業優勢成為稀缺的專業化人才，提升職場上的職業競爭能力。比起傳統HR來說，HRBP在這方面顯然更具優勢。

HRBP需要特定的素質與能力才能勝任，能順利完成轉型的HRBP必然都是行業內的精英人員，具備資深的專業能力和經驗，同時在轉型過程中系統修煉了運營管理和戰略管理等一系列高管人員必備的核心能力，所以HRBP的職業生涯發展更為廣闊：從專業領域來說可以往HRCOE或者業務部門資深老師方向發展;從管理領域來說可以往人力資源總監或業務部門總經理方向發展;從HRBP領域來說可以往經理級HRBP及戰略HRBP方向發展。而在此之前，則需要HRBP靜下心來在基層崗位上沉淀很久，反復自我修煉，在實現組織目標的過程中逐漸收獲職業生涯的點滴積累，直至量變累積到足夠產生質變的那一刻。

而傳統HR相比HRBP來說，職業發展通路方面受到HRBP的影響，限制較多，如果不能轉型成HRBP，那么比較直接的就是HRSSC，從人力資源專業深度上進行開發和研究，從事的依然是事務性工作，很難在管理層面有所超越。巴頓“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，HRBP是近年來人力資源領域內的熱門話題，還處于基于理論的表面分析與探討階段，直接來源于業務一線的HRBP經驗少之又少，每個剛進入這個領域的人都有著這樣或那樣的困惑和不解，既無前法可循，唯有靠自己一步一步去經歷、去改進、去總結、去積累，既是挑戰，又是機遇，能堅持到底的HRBP必將從中獲得極大的個人成長和發展空間。

HRBP和HR的區別是什么?作為傳統HR的你與HRBP還差多少呢?你是否打算從傳統HR轉型為HRBP呢?

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