一、領導理論

(一)特質理論

吉伯：①身強力壯;②聰明但不能過分聰明;③外向有支配欲;④有良好的調適能力;⑤自信。

斯道格迪爾：①對所完成的工作具有責任感;②在追求目標的過程中熱情并且能夠持之以恒;③解決問題時勇于冒險并富有創新精神;④勇于實踐;⑥自信;⑦能很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。

缺陷：

①忽視下屬的需要;

②沒有指明各種特質之間的相對重要性;

③忽視情境因素;

④沒有區分原因和結果。

(二)交易型與改變型領導理論

交易型領導強調的是一個人在組織中的與位置相關的權威性和合法性，強調任務的明晰度、工作的標準和產出，他們很關注任務的完成以及員工的順從，這些領導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。

改變型領導則是通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們，他們能夠為組織制定明確的愿景，且更多地通過自己的領導風格來影響員工和團隊的績效。

(三)魅力型領導

魅力型領導是指具有自信并且信任下屬，對下屬有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用個性化風格的領導者。當追隨者顯示出高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領導者的管理效果將會得到進一步的強化。

(四)路徑-目標理論

1.指導式領導：讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。

2.支持型領導：努力建立舒適的工作環境，親切友善，關心下屬的要求。

3.參與式領導：主動征求并采納下屬的意見。

4.成就取向式：領導設定挑戰性目標，鼓勵下屬實現自己的最佳目標。

(五)權變理論

1.團隊績效的高低取決于領導者與情境因素之間是否搭配

2.領導方式

工作取向：領導者主要關心生產

關系取向：領導者樂于和同事形成良好的人際關系

3.情景因素

領導與下屬的關系、工作結構、職權。

(六)領導一成員交換理論

領導者與下屬在確立關系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。對于同一個領導者而言，屬于“圈里人”的下屬與領導打交道時，比“圈外人”困難少，能夠感覺到領導者對他們的關心。領導者傾向于對“圈里人”比“圈外人”投入更多的時間、感情。很少采用正式領導權威。有研究報告指出，工作中“圈里人”比“圈外人”具有更高的工作責任感，對于其所在的部門貢獻更多，績效評估也更出色。

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二、組織設計的類型

(一)行政層級式——科層制(官僚)

決定因素：權力等級、分工、規章、程序規范、非個人因素、技術能力。

適用范圍：復雜/靜態環境。

優點：可以保證高度集權，強調等級，規章程序不輕易改變。

缺點：適應性較差、靈活性不夠。

(二)按職能劃分的組織形式

按職能來劃分、組建各個部門的組織形式，也稱“法約爾模型”。

特點：職能分工;直線-參謀制;管理權力高度集中。

優點：①任務明確，職責清楚;②可以消除設備及勞動力的重復;③有利于強化專業管理，提高工作效率;④較高的穩定性;⑤管理權力高度集中。

缺點：①狹隘的職能觀念，忽略整體;②橫向協調差;③適應性差;④企業領導負擔重;⑤不利于培養高級經理人。

適用范圍：簡單/靜態。

(三)矩陣制

即在同一組織內部，既設置具有縱向報告關系的若干職能部門，也建立具有橫向報告關系的若干產品部門(或項目小組)，從而形成縱向管理與橫向管理系統相結合，形如矩陣的組織結構形式。

特點：兩個頭;兩層次;橫向靈活。

優點：①有利于加強各職能部門之間的協作配合;②有利于順利完成規劃項目;③有利于減輕高層管理人員的負擔;④有利于職能部門與產品部門相互制約 。

缺點：①組織的穩定性較差;②雙重領導的存在;③結構相對臃腫，用人較多。

適用范圍：復雜/動態，因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業。

(四)事業部制

特點：實行相對的獨立經營，單獨核算、自負盈虧，并設有相應的職能部門。

優點：①有利于最高管理層集中精力于戰略決策和長遠規劃。②增強企業的活力。③有利于把聯合化和專業化結合起來，提高生產效率。

缺點：①容易使各事業部只顧自身的利益，減弱整個企業的協調性和一致性。②企業和各個事業部的職能機構重復，會增加費用和管理成本。

適用范圍：產品種類多且產品之間工藝差別大，或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯合企業。

(五)團隊結構

特點：最流行;打破了部門界限，并把決策權下放到工作團隊成員手中。

適用范圍：在小型組織中，可以把團隊結構作為整個組織形式。而在大型組織中，團隊結構一般作為行政層級組織形式的補充。

(六)虛擬組織形式

特點：可以租用，何必擁有?決策集中化程度很高，但部門化程度很低。

優點：靈活性。

缺點：公司管理人員對公司的主要職能活動缺乏有力的控制。

(七)無邊界組織形式

特點：無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門。

優點：組織邊界模糊化，效率高。

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