(三)購買商的議價能力$lesson$

　　購買商是指該行業的客戶或者客戶群，包括該行業的客戶和尋求降低成本以提高其自身利潤或獲取更好貨源的分銷商，希望為其消費者獲得更多好處的政府機構或者其他非營利性組織，或希望以較低價格買入優質產品的個人消費者。購買商可能要求降低產品價格，要求高質量的產品和更多優質服務，其結果是使行業競爭激烈，導致行業利潤下降。

　　本質上來說，購買商的議價能力與供應商的議價能力是相反的。在以下情況中，購買商處于有利的談判地位：

　　1. 購買商從賣方購買的產品占了賣方銷售量的很大比例。

　　2. 購買商所購買的產品對其經營來說不是很重要，而且該產品缺少唯一性，導致購買商不需要鎖定一家供應商。

　　3. 轉換其他供應商購買的成本較低。

　　4. 購買商所購買的產品或服務占其成本的比例較高，在這種情況下，購買商更有可能進行談判以獲得最佳價格。

　　5. 購買商所購買的產品或服務容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者。

　　6. 購買商的采購人員具有高超的談判技巧。

　　7. 購買商有能力自行制造或提供供應商的產品或服務。

　　(四)替代產品的威脅

　　替代產品是指可由其他產業生產的產品或提供的服務，它們具有的功能大致與現有產品或服務的功能相似，可滿足消費者同樣的需求。

　　購買商面臨的替代產品越多，購買商的議價能力就越強。因此，替代產品通過以下方面來影響一個行業的贏利性：設置價格上限(因為消費者可以輕易地轉而購買可以滿足相同需求的其他替代品)、改變需求量和迫使企業投入更多資金并提高其服務質量。

　　(五)同業競爭者的競爭強度

　　同業競爭者的競爭強度是指行業現有競爭者之間的競爭程度。一個企業的行為可能會引來另一家競爭對手采取相應的行為。競爭亦會令企業看到其需要改善地位的機會，以減少競爭。競爭強度取決于下列因素：

　　1.競爭者的數量。市場中的競爭者越多，當中必有一定數量的企業為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，而突破本行業約定俗成的一致行動的限制，排斥其他企業的競爭行為。因此，競爭者之間越難進行有效的合作，則競爭強度越高。

　　2.行業增長率。如果行業增長緩慢，但新進入者為了尋求發展，需要從其他競爭者那里爭取市場份額，則競爭程度會增強。此外，如果產業增長速度較為緩慢甚至停滯時，現有企業之間爭奪既有市場份額的競爭就會變得激烈。

　　3.行業的固定成本。如果行業的固定成本較高，企業唯有尋求降低單位產品的固定成本，或增加產量，結果導致企業在價格上互相競爭。

　　4.產品的轉換成本。如果產品缺乏差異性或具有標準化，購買商可輕易地轉換供應商，則供應商之間會相互競爭。

　　5.不確定性。當一個企業不確定同行業中另一個企業會如何經營時，則更可能通過制定更具競爭力的戰略，例如自愿降低產品價格和提高服務質量方面的要求來應對這種不確定性。

　　6.戰略重要性。如果企業最重要的戰略目標是獲得成功，則企業可能會采取具有競爭力的行為來達成目標。

　　7.退出壁壘。使現有供應商難以退出某行業的障礙會令同業的競爭激烈化。例如，機器或資產在市場中十分獨特以至難以收回對該機器或資產的高額初始投資，或人員的遣散成本過高。這樣，即使產業的投資回報率較低，企業也會仍然堅持競爭，從而令產業的競爭強度加大。

　　總之，可以使用五力模型來識別影響企業的關鍵因素，從而確定可獲得的機會和應考慮的威脅。在一個理想市場中，供應商機及客戶的議價能力低、無替代品、進入壁壘高、競爭者之間的競爭程度弱，則很容易賺取利潤。這種理想的狀況可帶來較高的行業盈利能力。但是行業的高盈利能力并不意味著行業中所有企業都會擁有相似的盈利能力。企業應該綜合考慮和評估行業盈利能力后，才能評估企業的盈利能力。

　　【要點提示】這五種競爭力量決定了該產業的競爭強度和獲利能力。在競爭激烈的產業，企業的收益率會趨向平均收益率，很難獲得超額利潤。對于不同產業，各種競爭力量對產業競爭狀況的作用和影響也不同。例如，在固定電話行業，最重要的競爭力量可能來自于移動電話等替代品;而在鋼鐵行業，最重要的競爭力量來自于鐵礦石原料供應者和現有競爭者。企業在制定戰略時，應當深入分析所在產業每種競爭力量的來源和強度，確定這些力量對企業的影響途徑和大小，以應對和利用產業競爭獲取有利的競爭地位。

　　四、五力模型的局限性【了解】

　　波特五力模型在分析企業面臨的外部環境之時是有效的，但它也存在著如下的局限性，具體包括：

　　1. 該分析模型基本上是靜態的。然而，現實中的競爭環境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快很多。

　　2. 它能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。

　　3. 它基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果。這只是一種理想的方式。

　　4. 它假設戰略制定者可以了解整個行業(包括所有潛在的進入者和替代品)的信息。這個假設在現實中不存在。對任何企業來說，制定戰略時掌握整個行業的信息既不可能也無必要。

　　5. 它低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以消除替代品威脅的可能性。在現實的商業世界中，同行之間，企業與上下游企業之間不一定完全是你死我活的關系，強強聯手，或強弱聯手，有時可以創造更大的價值。

　　【要點提示】五力模型是行業環境分析的工具，其存在一些基本的分析方法和判斷標準。但上述局限性也表明，在我們應用任何一種戰略分析工具時，都很難是絕對的，一定是借鑒性的使用。局限性分析主要就是提醒我們在用五力模型的時候需要注意的問題。

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