三、組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型

　　組織結(jié)構(gòu)的主要七個(gè)類(lèi)型為創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

　　(一)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

　　創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。采用這種結(jié)構(gòu)時(shí)，企業(yè)的所有者或管理者對(duì)若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負(fù)責(zé)所有重要的經(jīng)營(yíng)決策。這一結(jié)構(gòu)類(lèi)型的彈性較小并缺乏專(zhuān)業(yè)分工，其成功主要依賴(lài)于該中心人員的個(gè)人能力。

　　這種簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)通常應(yīng)用于小型企業(yè)。在一定意義上說(shuō)，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)幾乎等同于缺乏結(jié)構(gòu)，至少缺少正式意義上的組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，幾乎沒(méi)有工作描述并且每個(gè)人都參與正在進(jìn)行的任務(wù)。這樣，隨著企業(yè)的發(fā)展，所有管理職能都由一個(gè)人承擔(dān)就變得相當(dāng)困難;因此為了促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)將該結(jié)構(gòu)朝著職能型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

　　(二)職能制組織結(jié)構(gòu)

　　職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認(rèn)為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。這一模式表明結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專(zhuān)門(mén)化又邁進(jìn)了一步。

　　隨著企業(yè)不斷擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專(zhuān)門(mén)單元的管理者。這樣，中心人物首席執(zhí)行官的職責(zé)就變得更加細(xì)化，這反映了協(xié)調(diào)職能單元的需要，并更多地關(guān)注環(huán)境問(wèn)題和戰(zhàn)略問(wèn)題。這是一個(gè)適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)的職能型結(jié)構(gòu)。

　　如圖5—1所示，不同的部門(mén)管理不同的業(yè)務(wù)職能：營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)和推廣。產(chǎn)品部負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷(xiāo)售給客戶(hù)的所有產(chǎn)品。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)記錄所有交易并控制所有與經(jīng)費(fèi)和財(cái)務(wù)相關(guān)的活動(dòng)。理論上，各部門(mén)之間相互獨(dú)立，但是在實(shí)務(wù)上部門(mén)之間通常有一定的相互作用和影響。

　　總經(jīng)理

　　圖5-1職能制組織結(jié)構(gòu)

　　職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：①能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類(lèi)型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。比如，所有的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)工作都通過(guò)銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)來(lái)執(zhí)行;②組織結(jié)構(gòu)可以通過(guò)將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門(mén)而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能;③由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高：④董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén)。

　　職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)如下：①由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題;②難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧;③導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作：④等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。

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