編輯推薦：2020年注會《公司戰略與風險管理》考情分析及高頻考點匯總第三章

[內容導航] :

1.并購戰略

2.內部發展戰略

3.企業戰略聯盟

[考頻分析] :

考頻:★★★★★

復習程度:掌握本考點。本考點客觀題和主觀題的考核概率都比較大,建議考生重點關注。

【高頻考點】發展戰略的主要途徑

(一)發展戰略可選擇的途徑

發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展(并購)、內部發展(新建)與戰略聯盟。

1.外部發展(并購)

外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是并購，并購包括收購與合并，收購指一個企業(收購者)購買和吸納了另一個企業(被收購者)的業務。合并指同等企業之間的重新組合，新成立的企業常常使用新的名稱。

2.內部發展(新建)

內部發展指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建，新建與并購相對應，是指建立一個新的企業。

3.戰略聯盟

戰略聯盟是指兩個或者兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。

從交易費用經濟學角度看，并購方式的實質是運用“統一規制”實現企業一體化，即以企業組織形態取代市場組織形態;而新建方式的實質是運用“市場規制”實現企業的市場交易，即以市場組織形態取代企業組織形態。企業戰略聯盟則是這兩種組織形態中的一種中間形態。

(二)并購戰略

1.并購的類型

2.并購的動機

(1)避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。

(2)獲得協同效應。協同效應產生于互補資源。協同效應通常通過技術轉移或經營活動共享來得以實現。

3.并購失敗的原因

(1)決策不當

(2)并購后不能很好地進行企業整合

(3)支付過高的并購費用

(4)跨國并購面臨政治風險

(三)內部發展戰略

1.內部發展戰略的動因及缺點

2.內部發展戰略的應用條件

(1)產業處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來。

(2)產業內現有企業的行為性障礙容易被制約。

(3)企業有能力克服結構性與行為性障礙，或者企業克服障礙的代價小于企業進入后的收益。

(四)企業戰略聯盟

1.企業戰略聯盟的基本特征

(1)從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的一種“中間組織”(邊界模糊)。

(2)從企業關系來看，組建戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關系(關系松散、機動靈活)。

(3)從企業行為來看，聯盟是一種戰略性的合作行為(運作高效)。

2.企業戰略聯盟形成的動因

促使企業建立戰略聯盟有許多直接的動因。根據近年來企業戰略聯盟的實踐和發展，可把促使戰略聯盟形成的主要動因歸結為以下6個方面：

(1)促進技術創新。

(2)避免經營風險。

(3)避免或減少競爭。

(4)實現資源互補。

(5)開拓新的市場。

(6)降低協調成本。

3.企業戰略聯盟的主要類型

從股權參與和契約聯結的方式角度來看，可以把企業戰略聯盟歸納為以下幾種重要類型。

(1)合資企業。

(2)相互持股投資。

(3)功能性協議。

4.兩種戰略聯盟類型的主要區別

(1)初始投入及靈活性方面

(2)經濟實體方面

(3)自主權方面。

(4)利益分配方面

(5)合作雙方信任感和穩定性方面

5.戰略聯盟的管控

雖然戰略聯盟能夠兼顧并購戰略與新建戰略的優點，但是相對并購戰略，戰略聯盟企業之間的關系比較松散，如果管控不到位，可能導致更多地體現了并購戰略與新建戰略各自的缺點。因此，怎樣訂立聯盟以及管理聯盟，是戰略聯盟能否實現預期目標的關鍵。

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