咨詢工程師現代咨詢方法與實務講義(二)
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第二講
內容提要
第一節 企業戰略分析
第二節 產品生命周期
第三節 競爭能力分析
重點難點
1、了解項目生命周期及pest（政治、經濟、社會、技術）分析方法。
2、熟悉競爭能力分析和矩陣分析方法。
內容講解
第二章 戰略分析方法
第一節 企業戰略分析
項目投資決策分析不單是項目的技術經濟分析，更應建立在企業戰略分析的基礎之上。因此，必須站在戰略的高度，全面分析企業外部環境、內部條件。投資決策服從與服務企業總體戰略。
一、企業戰略規劃
企業戰略是企業總體發展規劃。它指明了在競爭環境中企業的生存態勢和發展方向，決定著企業的業務結構和競爭形式，并要求對企業的人財物、技術、管理等資源進行相應配置。
企業戰略規劃是規劃企業未來長期目標，并制定實施計劃的過程。包括對各種為實現組織目標和使命方案的擬定、評價以及實施方案選擇，可以分為戰略分析、戰略選擇、戰略實施三個方面。
企業戰略規劃需要考慮企業外部和內部兩大因素。
企業的內部可控因素主要包括技術、資金、人力資源和擁有的信息等，通過內部因素分析，可以準確把握企業的優勢與劣勢。確定企業的戰略發展方向和目標，使目標、資源和戰略三者達到最佳匹配。
借助外部因素評價矩陣、競爭態勢矩陣、內部因素評價矩陣、swot．矩陣等方法，通過對外部機會、風險以及內部優勢、劣勢的綜合分析，可以確立企業長期戰略發展目標，制定企業發展戰略。將企業目標、資源與所制定的戰略相比較，利用波士頓矩陣、通用矩陣等分析工具，找出并建立外部與內部重要因素相匹配的有效的備選戰略。通過定量戰略規劃矩陣對備選戰略的吸引力進行比較，確定企業最可能成功的戰略。然后制定企業具體的年度目標，圍繞著已確立的目標，合理地進行人、財、物等各項資源的配置，有效地實施戰略，并對已實施的戰略進行控制、反饋與評價，再改進和完善企業戰略，實現動態戰略規劃。
例題：企業戰略規劃是規劃企業未來長期目標，并制定實施計劃的過程。
a、可以分為戰略研究、戰略確定、戰略實施三個方面
b、可以分為戰略分析、戰略選擇、戰略實施三個方面
c、企業戰略規劃需要考慮社會和政治兩大因素（外部和內部）
d、企業戰略是企業總體發展規劃。
e、企業戰略是企業總體經營規劃（非經營）
答案： b、d、
二、企業戰略類型
企業戰略一般包括三個層次，即企業總體戰略、競爭戰略和職能戰略。
企業總體戰略是確定企業的發展方向和目標，明確企業應該進入或退出哪些領域，選擇或放棄哪些業務。
企業競爭戰略是確定開發哪些產品，進入哪些市場，如何與競爭者展開有效競爭等。
企業職能戰略研究企業的營銷、財務、人力資源和生產等的不同職能部門如何組織，為企業總體戰略服務的問題，包括研發戰略、營銷戰略、生產戰略、財務戰略、人力資源戰略等，是實現企業目標的途徑和方法。
其中，與項目投資決策密切相關的是企業總體戰略和競爭戰略。
(一)企業總體戰略
企業總體戰略包括穩定戰略、發展戰略和撤退戰略三大類。
企業穩定戰略又稱防御型戰略，是指限于經營環境和內部條件，企業基本保持在現有戰略起點和范圍的戰略，包括無變化戰略、利潤戰略等。
發展戰略又稱進攻型戰略、增長型戰略，它是充分利用企業外部機會，挖掘企業內部優勢資源，求得企業更高層次發展的戰略。
撤退戰略亦稱退卻型戰略，是在那些沒有發展或者發展潛力很小的行業退出的戰略，包括緊縮戰略、轉向戰略和放棄戰略。
例題：企業總體戰略包括[ ]三大類。
a、無變化戰略。b、防御型戰略（穩定）c、發展戰略（進攻型、增長型）d、撤退戰略e、轉向戰略
答案： b、c、d、
對大多數企業而言，發展戰略是基本的戰略選擇，包括新領域進入戰略、一體化戰略和多元化戰略。發展戰略實現方式有內部發展與外部發展兩種途徑，包括產品開發、直接投資、并購、戰略聯盟等方式。
1．新領域進入戰略 2．一體化戰略
包括縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。縱向一體化戰略又稱垂直一體化戰略，它是將企業生產的上下游組合起來一起發展戰略。橫向一體化戰略又稱水平一體化戰略，是企業為了擴大生產規模，降低生產成本，鞏固企業市場地位，提高競爭能力而與同行的企業進行聯合的一種戰略。
3．多元化戰略
多元化包括相關多元化和不相關多元化。相關多元化是以企業現有的設備和技術能力為基礎，發展與現有產品或服務不同但相近的新產品或服務。
第二節 產品生命周期
(一) 基本概念
產品生命周期是指一種產品從發明到推廣、應用、普及和衰敗的過程。產品生命周期理論與模型提供了觀察、分析行業成長性的一種方法，從而把握產業的戰略特征。
一個產品的生命周期一般可分為四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。
(二)主要特點
第一階段是導入期。產品開始逐步被市場所認同和接受，行業開始形成并初具規模，這是產品生命周期的幼年時期。在此階段，行業內企業很少，市場需求低，產品質量不穩定，批量不大，成本高，發展速度慢。對企業來說，在該階段需要付出極大的代價來培育市場，完善產品，隨著企業的發展和行業的發展，企業可能會在行業中樹立先入優勢。
第二階段是成長期。此階段產品市場需求急劇膨脹，行業內的企業數量迅速增加，行業在經濟結構中的地位得到提高，產品質量提高，成本下降。對企業來說，此時是進入該行業的理想時機。
第三階段是成熟期。此階段產品定型，技術成熟，成本下降，利潤水平高。但是隨之而來的是由于需求逐漸滿足，行業增長速度減慢，行業內企業之間競爭也日趨激烈。這時期，由于市場競爭激烈，企業進入門檻艮高，除非有強大的資金和技術實力，一般難以取得成功。
第四階段是衰退期。由于技術進步或需求變化，可替代的新產品出現，原有產品的市場迅速萎縮，同時，由于技術的成熟，各企業所提供的產品無差異，質量差別小。這時，行業進入衰退期。行業內的一些企業開始轉移生產領域，并逐步退出該領域。對企業來說，此時不宜進入此行業。
例題：一個產品的生命周期四個階段主要特點[ ]
a、導入期產品質量不穩定，批量不大，成本高，發展速度慢。b、成長期對企業來此時是進入該行業的理想時機。c、成熟期產品定型，技術成熟，成本下降，利潤水平高。d、衰退期由于技術的成熟，各企業所提供的產品無差異，質量差別小。e、衰退期由于市場競爭激烈，除非有強大的資金和技術實力，一般難以取得成功。
答案：a、b、c、d、
識別產品生命周期的具體階段，可以從市場需求變化、生產規模、產品質量、消費者認知程度、市場結構等幾個因素分析。產品生命周期各階段的特點見表2―2。
(三)產品生命周期各階段的戰略特點
產品生命周期的不同階段，企業應當關注的重點不同，相應所采取的策略也不同， 包括市場營銷、生產經營、財務、人力資源、研發策略等。表2―3列出了不同階段的戰略特點。
第三節 競爭能力分析
一、行業競爭結構分析
(一) 行業競爭結構
行業的競爭結構是指行業內企業的數量和規模的分布。理論上，可以分為完全競爭、寡頭壟斷、雙頭壟斷、完全壟斷四種，從市場集中程度、進入和退出障礙、產品差異和信息完全程度方面有不同的特征。
基于對現實的觀察，一些學者進一步提出了完全壟斷、絕對壟斷、雙頭壟斷、相對壟斷、分散競爭五種狀態，它主要從市場份額占有狀態進行劃分.
(二)行業競爭結構分析模型
哈佛大學教授邁克爾?波特提出了一種結構化的競爭能力分析方法。波特認為，一個行業中的競爭，除了競爭對手外，還存在五種基本的競爭力量，即潛在的進入者、替代品的威脅、購買者討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭對手之間的抗衡。供應商和購買者討價還價可視為來自“縱向”的競爭，其他三種競爭力量可視為“橫向”的競爭。 因此，該方法有時也被稱為“五力分析”，或“五因素模型”。
1．行業新進入者的威脅
產業新進入者威脅的大小取決于行業的進入障礙和可能遇到的現有企業的反擊策略。
2．供貨商的討價還價能力 ．
買方的討價還價能力，取決于本企業的部件或原材料產品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯合的危險、本企業與買方是否具有戰略合作關系等因素。
3．替代品的威脅
替代品的威脅包括三個方面：替代品在價格上的競爭力；替代品質量和性能的滿意度；客戶轉向替代品的難易程度。替代晶對企業不僅有威脅，可能也帶來機會。如果企業技術創新能力強，能夠率先推出性能價格比高的新產品，就可以在競爭中保持領先優勢。
4．現有企業的競爭
這是五因素中最重要的競爭力量。決定了一個行業內的競爭激烈程度。
5．客戶討價還價的能力
客戶要求企業降低價格，提供更高質量的產品和服務，并使業內企業相互對立，從而導致行業盈利水平的降低。客戶討價還價的能力取決于客戶的集中程度、產品市場的集中程度、客戶自身垂直整合能力、客戶對產品的了解、市場供求狀況等因素。
從戰略形成的角度看，五種競爭力量共同決定行業的競爭強度和獲利能力。對同一行業或不同行業的不同時期，各種力量的作用是不同的。顯然，最危險的環境是進入壁壘低、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業內競爭激烈的產業環境。行業的領先企業可以通過戰略調整來改變行業的競爭格局，謀求相對優勢地位，從而獲得更高的盈利。
為了定量分析行業的競爭狀況，波特提出了“行業競爭結構分析模型”，可用表格來定量計算，如表2―5。
(三)行業吸引力分析
行業吸引力是企業進行行業比較和選擇的價值標準，也稱為行業價值。行業吸引力取決于行業的發展潛力、平均盈利水平等因素，同時也取決于行業的競爭結構。
行業吸引力分析是在行業特征分析和主要機會、威脅分析的基礎上，找出關鍵性的行業因素。一般影響因素有：市場規模、市場增長率、利潤率、市場競爭強度、技術要求、周期性、規模經濟、資金需求、環境影響、社會政治與法律因素等。從中識別出幾個關鍵的因素，然后根據每個關鍵因素相對重要程度定出各自的權數，再對每個因素按其對企業某項業務的經營的有利程度逐個評級，其中：非常有利為5，有利為4，無利害為3，不利為2，非常不利為1。最后用加權得出行業吸引力值。權重表示了該因素的重要程度，分值在0--l之間。
因為行業結構和行業分析因素提供的信息是局部和靜態的，考慮到大多數情況下每個行業都處于不斷地變化之中，所處的宏觀環境也在不斷變化并給行業帶來新的機會和威脅，因此，行業吸引力的大小應該把行業本身的特征和宏觀環境的變化帶來的主要機會和威脅結合起來進行評價，才能真正作為企業戰略選擇的依據。
二、企業競爭能力分析
企業的競爭能力分析，主要基于企業內部要素進行分析評價，它取決于行業結構和企業相對市場地位。這里只介紹競爭態勢矩陣。
(一)企業競爭地位
企業競爭能力分析需要考慮：企業戰略對企業市場位置的影響；在競爭關鍵因素以及競爭強勢和資源能力的每一指標上，企業與關鍵競爭對手的比較；企業相對競爭對手所處的地位；在行業變革驅動因素、競爭壓力下，企業對抗競爭對手、鞏固市場地位的能力。企業競爭地位，可以通過一些信號反映出來。具體評價指標包括成本、產品質量、客戶服務、顧客滿意度、財務資源、技術技能、新產品研發周期，是否擁有對競爭有重要意義的資源和能力。如表2―7所示。
(二)競爭態勢矩陣
競爭態勢矩陣，是通過行業內關鍵戰略因素的評價比較，分析企業的主要競爭對手及相對于企業的戰略地位所面臨的機會與風險大小，為企業制定戰略提供的一種競爭優勢分析工具。分析步驟：
(1)首先確定行業中的關鍵戰略因素。通常6―18個變量就足夠了。這些是行業的關鍵成功因素和競爭優勢的決定因素。
(2)根據每個因素對在該行業中成功經營的相對重要程度，確定每個因素的權重，從0(最不重要)到1(最重要)，權重和為1；同一因素在不同行業的權重可能是不同的，反映了該指標對不同行業競爭成功的重要性不同。
(3)篩選出關鍵競爭對手，按每個指標對企業進行評分。對該行業中的各競爭者在每個要素上的能力的相對強弱進行評價，評價分數為1、2、3、4、5。1表示最弱，2表示較弱，3表示相同，4表示較強，5表示最強。在特定指標上的得分最高的企業就擁有在那個指標上的競爭優勢，其得分與其競爭對手得分的差值反映了其優勢的大小。
(4)將各根據要素的評價值與相應的權重相乘，得出各競爭者在相應戰略要素上的相對競爭力強弱的加權評分值。
(5)加總得到企業的總加權分，比較總加權分就可以確定處于競爭能力最強和最弱地位的公司，以及公司之間的競爭優勢的差異。
(三)核心競爭力分析
1．核心競爭力的基本概念
核心競爭力是一家企業在競爭中比其他企業擁有更具有優勢的關鍵資源、知識或能力，它具有競爭對手難以模仿、不可移植，也不隨員工的離開而流失等特點。它對公司的競爭力、市場地位和盈利能力起著至關重要的作用。核心競爭力可能是完成某項業務所需要的優秀技能、技術訣竅或是企業的知識管理體系，也可能是那些能夠產生很大競爭價值的生產能力的一系列具體技能的組合。
不同的企業所表現出來的核心競爭力是多種多樣的。
2．核心競爭力的意義
核心競爭力在戰略制定中的重要意義在于：
1]、它能給公司帶來具有某種寶貴競爭價值的能力；2]、它具有成為公司戰略基石的潛力；3]、它可能為公司帶來某種競爭優勢。
3．競爭成功關鍵因素分析
競爭成功關鍵因素是指影響企業在市場上盈利能力的主要因素，是企業在特定市場獲利必須擁有的技能、條件或資產。它們可能是產品價格優勢、產品性能優勢，或是一種資本結構和消費組合，也可以是企業縱向一體化的行業結構。
行業成功關鍵因素會因行業而異，因時而異，隨競爭情況而改變。不同的產業，成功因素不同，常見的行業成功關鍵因素的類型如下：
(1)技術類行業如軟件開發行業，成功關鍵因素包括科研老師、工藝創新能力、產品創新能力、既定技術應用能力、網絡營銷能力；
(2)制造類行業如汽車、家電行業，成功關鍵因素包括低成本生產(獲得規模經濟、取得經驗曲線效應)、固定資產高能力利用率、勞工技能高、低成本產品設計、低成本廠址等；
(3)資源加工類行業如石油、煤炭、造紙等，成功的關鍵因素包括自然資源的控制能力、財務融資能力、成本控制能力等；
(4)日用消費品制造行業如食品、飲料行業等，成功的關鍵因素是品質管理、品牌建設、成本控制和銷售網絡等；
(5)分銷類行業成功關鍵因素包括強大的批發網／特約經銷商網絡、公司控制的零售點、擁有自己的分銷渠道和網點、低銷售成本、快速配送等；
(6)服務類行業如航空客運、旅游等，成功關鍵因素包括有利的公司形象／聲譽、低成本、便利的設施選址、禮貌的員工、融資能力等。
例題：核心競爭力具有[ ]特點。
a、競爭對手難以模仿b、不可移植c、老師制定的技術訣竅d、不隨員工的離開而流失e、優勢的關鍵資源
答案：a、b、c、d
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