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第五章 人力資源規劃

第一節、人力資源規劃概述

一、人力資源規劃概述

(一)人力資源規劃的含義

人力資源規劃,有時也叫人力資源計劃,是系統評價人力資源需求,從而擬定一套措施,使組織穩定地擁有一定質量和必要數量的人力,求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發展過程中的相互匹配,以實現包括個人利益在內的組織目標的活動。

人力資源規劃是企業實現戰略目標的保證,同時也是企業發展戰略的重要組成部分。

(二)目標

人力資源規劃的主要目標在于使組織內部和外部人員的供應與特定時期組織內部預計空缺的職位相吻合,并為組織未來發展所需要人才作出安排。具體表現為下述內容:

(1)防止人員配置過剩或不足;

(2)確保組織在適當的時間單、地點獲得適當數量并具備所需技能的員工;

(3)確保組織能夠對環境變化作出適當的反應;

(4)為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致的標準;

(5)將業務管理人員與職能管理人員的觀點結合起來。人力資源部與業務管理人員之間的溝通是確保任何人力資源規劃活動成功的基礎。

(三)意義

1) 有助于組織發展戰略的制定。人力資源規劃與組織的發展戰略之間存在著雙向互動的關系,組織進行人力資源規劃時要以發展戰略和經營規劃作為依據,而組織的發展戰略和經營規劃也需要將自身的人力資源狀況作為一個需要考慮的重要變量。

2) 有助于組織人員穩定。

3) 有助于降低人力資本的開支。

(四)與其他人力資源管理工作的關系

(1)與工作分析和工作設計的關系;(2)與人員招聘的關系;(3)與績效考核的關系;(4)與薪酬福利的關系;(5)與培訓管理的關系。

二、人力資源規劃的類型

根據時間長短,可以劃分為兩種類型:

(一)戰略性人力資源規劃

主要指根據企業戰略確定的人力資源管理的總體目標和配套政策,一般是三年以上的人力資源計劃。

(二)戰術性人力資源計劃

主要指三年以內的人力資源計劃,又被稱作是年度人力資源計劃。包括以下內容:

1)晉升規劃。晉升規劃是根據企業的人員分布狀況和層級結構所擬定的人員提升政策和方案。

2)補充規劃。補充規劃和晉升規劃密切相關,補充規劃和培訓開發規劃以及配備規劃也有類似的關系。

3)培訓開發規劃。培訓規劃與晉升規劃、配備規劃、個人發展規劃之間有密切的聯系,培訓完成于晉升發生之前,是配備規劃、個人發展規劃必須涉及的內容。

4)配備規劃。配備規劃是對中、長期內處于不同職務或工作類型的人員分布狀況的規劃。

5)繼任規劃。繼任計劃服務于兩個目的:第一,在組織的重要崗位出現離職的時候,以利于人員過渡,幫助完成人員替換。第二,確定具有高潛質的員工的開發需求,加強對這些人員進行未來工作所需技能的開發,幫助他們實現職業發展計劃。

6)職業規劃。人的職業發展要與組織發展對人的需求結合起來。

三、影響人力資源規劃的因素

1、外部環境因素:1)經濟因素;2)政府影響因素;3)地理環境和競爭因素;4)人口統計趨勢。人口統計因素的不斷變化已經形成了更具有差別性的勞動力群體。

2、內部環境因素:1)技術和設備條件;2)規模。企業規模的變化表現為兩方面,一是在原有業務范圍內擴大或壓縮規模;二是增加新的業務或放棄舊的業務;3)企業經營方向;4)組織文化。

四、人力資源規劃的程序

1、人力資源規劃的步驟

1)組織目標與戰略分析。組織的戰略規劃先于人力資源規劃,人力資源規劃應該與企業的組織戰略相吻合,按照戰略規劃的要求,轉化為定量和定性的人力資源計劃。

2)提供人力資源信息。這些信息一方面來源于組織的人力資源信息系統,另一方面來源于職務分析工作。

3)人員預測。在人力資源規劃中最關鍵性的一環是對人力資源需求與供給的預測,預測的質量決定著人力資源規劃的價值。從邏輯上講,人力資源的需要是產量、銷售量、稅收等商業要素的函數。但并不是說產量增加,勞動力成比例地增加。員工人數還會受到改善技術、改進工作方法,改進管理等非商業因素的影響。

4)供需匹配。一般需要考慮如下問題:

(1)在所預測的人力資源供需之間是否存在不平衡?

(2)現有生產率發展趨勢和薪酬水平對勞動力的水平和成本有什么影響?

(3)在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動的問題?

(4)是否具有一批符合未來需要的,具有足夠潛力的管理者?

(5)是否存在關鍵能力短缺問題?

5)執行計劃與實施監控。

6)評估人力資源規劃。人力資源規劃的評估包括事前的結果預期及實施后的效果評價。(1)事前的結果預期(2)實施后的效果評價。實施后的效果評價包括對規劃制定過程的評價和規劃效果的評價。

在對人力資源規劃進行評估時,一要客觀、公正和正確;二要進行成本——效益的分析;三是征求部門領導和基層領導的意見。

2、人力資源規劃的責任

3、人力資源規劃的動態原則

主要表現在以下幾個方面:

1)參考信息的動態性;

2)依據組織內外情境的動態變化,制定和調整人力資源全局規劃和具體規劃的經常性。

3)執行規劃的靈活性;

4)具體規劃措施的靈活性和動態性;

5)對規劃操作的動態監控。

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第二節 人力資源預測與平衡

人力資源預測主要分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。

一、人力資源需求預測

人力資源需求預測就是指對組織在未來某一特定時期內所需要的人力資源的數量、質量以及結構進行估計的活動。

(一)人力資源需求預測程序

人力資源需求預測在實踐應用中采用自上而下的預測程序,具體程序如下:

1)預測組織未來生產經營狀況。從根本上說,組織未來生產經營狀況決定著人員需求量。

2)估算各職能工作活動的總量。

3)確定各職能及各職能內不同層次類別人員的工作負荷。

4)確定各職能活動及各職能活動內不同層次類別人員的需求量。

(二)人力資源需求預測的方法:定量預測法和定性預測法。

1.定量預測法

定量預測法又被稱為統計學方法,指的是通過對某些商業要素進行預測從而決定勞動力隊伍的大小。所謂商業要素指的是銷售量或市場份額等組織的商業屬性。這種方法多使用于一個組織在穩定的環境中運營或某一種商業要素可以用某種程度的確定性被預測出來時。常用的定量分析方法有以下幾種:

(1)時間序列分析法。即通過分析企業在過去五年左右時間中的雇用數據來預測企業未來人員需求的技術。

(2)比率分析法。即通過計算特殊的商業因素和所需員工數之間的比率來確定未來人力資源需求的方法,提供比趨勢分析更為精確的估計值。例如,大學中的教授數可以根據學生/教員的比率為基礎來預測。假設一個大學中有10000名學生和500名教授,這樣學生與教授的統統不是10000:500,即為20:1,表明每20名學生需要1名教授。如果這個大學預期明年注冊的學生會增加1000名,就將另外聘用50名教授。

(3)回歸分析法。通過確定企業的業務活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關來預測企業未來人員需求的技術。

2.定性預測法

定性預測方法又稱作判斷法,是一種最簡單也是最常用的預測方法。這種方法依賴的是人的經驗、智力和判斷能力,而不是數字處理能力。最常用的判斷技術有:

(1)主觀判斷法。主觀判斷法是組織各級領導根據自己的經驗和直覺,自下而上確定未來所需人員的方法。這是一種較粗的人力需求預測方法,主要適用于短期預測,對組織規模較小、結構簡單和發展均衡穩定的企業比較有用。

(2)德爾菲(Delphi)法。又稱老師決策術,是老師們對影響組織某一領域發展的看法達成一致意見的結構化方法。德爾菲法一般適合于對人力總額的預測。

德爾菲法的特點是:第一,吸取和綜合了眾多老師的意見,避免了個人預測的片面性;第二,不采用集體討論的方式,而且是匿名進行,從而使老師們可以獨立地做出判斷,避免了從眾行為;第三,采取了多輪預測的方法,經過幾輪反復,老師們的意見趨于一致,具有較高的準確性。

(3)銷售力量估計法。適用于導入新產品時對新增雇員的估計。當新產品投入市場時,銷售人員被要求以他們以往的有關顧客的需要和興趣的知識經驗為基礎來估計對新產品的需求。然后用這些信息去估計為滿足這種需求需要雇用多少人員。這種方法的缺陷是存在偏差的可能。

二、人力資源的供給預測

1、企業內部供給預測方法:

1)人員核查法。若組織規模較大,組織結構復雜時,人員核查應建立企業內部人力資源信息庫。人員核查法是靜態的預測方法,它不能反映人力擁有量未來的變化,因而多用于短期人力擁有量預測。

2)人員調配圖。是一種崗位延續計劃,用以了解潛在的人員變動。

3)馬爾科夫分析方法。分析的第一步是做一個人員變動表,表中的每一個數字表明從一個時期到另一個時期在兩個工作之間調動的雇員數量的歷年平均百分比。一般以5—10年為周期來估計年平均百分比。周期越長,根據過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確。

使用馬爾科夫分析的方法,進行人力資源供給預測的關鍵是要確定出人員轉移率矩陣表。2、企業外部人力資源的供給預測

外部人力供給預測包括對地方勞動力市場以及全國勞動力市場的預測。組織外部人力供給的來源主要包括失業人員、各類學校畢業生,轉業退伍軍人、其他組織流出人員等。如果公司收集了現有員工來源的信息,就能夠進行統計并制定出最佳的人力來源規劃。

三、人力資源規劃的綜合平衡

(一)人力供給與人力需求的平衡。

企業人力資源供給與需求的不平衡有三種類型,即人力資源不足、人力資源過剩、結構性不平衡(兩者兼而有之)。

1、供給小于需求

人力資源的供給不足主要表現在企業的經營規模擴張和新的經營領域的開拓時期。這一階段常常是企業人力資源結構調整的最好時機。這時主要采取以下措施來平衡供需:

(1)從外部雇用人員,包括返聘退休人員,這是最為直接的方法。

(2)提高現有員工的工作效率。提高現有工作效率的方法有很多,例如改進生產技術、增加工資、進行技能培訓、調整工作方式等等。

(3)延長工作時間,讓員工加班加點。

(4)降低員工的離職率,減少員工的流失,同時進行內部調配,增加內部的流動來提高某些職位的供給。

(5)將組織的某些人力資源業務外包,等于減少了對人力資源管理的需求。

2、供給大于需求

絕對的人力資源過剩狀況主要發生在企業經營萎縮時期,這時過剩人員的處置成為企業能否度過蕭條期的關鍵因素之一。具體的措施辦法有:

(1)擴大經營規模,或者開拓新的增長點,從而增加對人力資源的需求。

(2)永久性的裁員,或者辭退員工。裁員或辭退雖然能夠比較快速地解決組織問題,但會產生勞資雙方的敵對行為,也會帶來眾多的社會問題,需要有一個完善的社會保障體系作為支持。

(3)提前退休。即給那些接近退休年齡的員工提供優惠政策,讓他們提前離開組織。目前這種方法是一種較易為各方面所接受的妥協方案。

(4)凍結招聘,就是停止從外部招聘人員,通過自然減員來減少供給。

(5)縮短工作時間、工作分享或降低員工的工資,通過這種方式也可以減少供給。

(6)對富余員工實行培訓,這想法于進行人員儲備,為未來的發展做好準備。

3、結構性失衡

結構性失衡是企業人力資源供需中較為普遍的現象。目前在我國企業中普遍存在冗員,經常是5個人干3個人的活。但在一些關鍵崗位、重要崗位,又缺乏合適人選。這主要是外部環境方面的問題產生的結果,對企業本身而言平衡的方法一般有下面幾種:

(1)進行人員內部的重新配置,包括晉升、調動、降職等,來彌補那些空缺的職位。

(2)進行針對性的專門培訓,使內部員工能夠從事空缺職位的工作。

(3)進行人員置換,裁減那些組織不需要的人員,補充組織需要的人員,從而調整人員的結構。

(二) 專項人力資源規劃的平衡

企業的人力資源規劃包括許多具體內容,如補充計劃、培訓計劃、使用計劃、晉升計劃、薪資計劃等。

(三) 組織需要與個人需要的平衡

企業強調組織的功能和組織的效率,員工注重個人的物質需求和精神需要的滿足,兩者間常常存在差異。解決這對矛盾是企業人力資源規劃的一個重要目的。企業人力資源規劃中的各項人力資源計劃是解決這一矛盾的手段和措施。通過組織需要與個人需要的平衡,使得企業在員工積極性充分發揮的基礎上達成企業的發展目標;在企業目標實現的過程中使員工的各類需求得到最大限度的滿足。

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第三節 人力資源信息系統

人力資源信息系統(HRIS)是用來為制定人力資源決策提供信息的集成系統。人力資源信息系統可以是人工的,也可以是計算機化的。

一、建立人力資源信息系統的目的

1)促進行政與運營效率。

2)促進組織的戰略性人力資源管理

二、人力資源信息系統包括的內容

(1)工作經驗代碼(2)人口統計特征(3)職業發展(4)產品知識(5)正規教育(6)培訓課程(7)遷移局限(8)職業興趣(9)工作績效評價

三、人力資源信息系統的基本職能

(1)為人力資源規劃建立人事檔案

(2)為其他的人力資源管理活動提供信息

(3)為管理部門的決策提供各種報告

四、人力資源信息系統的類型

(1)集中型。將所有的控制權與責任集中設置在一個節點上。限制了那些需要使用該系統信息的其他人的靈活性。

(2)分散型。既有一個中心裝置還有多個與中心裝置相連或彼此相連的節點,給使用者提供了一定的靈活性。

(3)獨立型。有多個子系統,子系統可以彼此相連也可以沒有關系。這種系統給單個使用者提供了最大限度的靈活性。

(4)混合型。將人力資源信息系統的某些模塊集中在一起同時將其他功能留給使用者自行斟酌使用。

五、建立人力資源信息系統的程序

(一)選擇人力資源信息系統

一般說來,對人力資源信息系統的選擇主要取決于成本因素,而不是在多大程度上支持人力資源決策制定。

(二)人力資源信息系統的設計與發展

1.要設計出一個有效的人力資源信息系統,老師們建議要從所需信息的本身出發。

2.對于這些問題的回答,可以幫助組織定出必要的硬件與軟件設施。

(三)人力資源信息系統的實施

(四)培訓

(五)評價

對人力資源信息系統的評價包括:估計改進人事管理的成本;確定關鍵管理部門人員對信息資料有何特殊要求;確定人們對補充特殊信息的要求;對與人力資源信息系統有關的組織問題提出建議;提出保證機密資料安全的建議。

六、建立人力資源信息系統需要注意的問題:加強防范避免泄露員工的隱私。

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