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第四章 戰略性人力資源管理

第一節 戰略性人力資源管理的概述

一、 戰略性人力資源管理的產生背景

戰略性人力資源管理是戰略管理理論與人力資源管理理論共同發展的結果。

1、戰略管理理論的發展

審視企業內部的資源,研究者們發現組織上的人力資源管理滿足企業優勢資源的以下四個條件:(1)價值(2)稀缺性(3)不可模仿性(4)不可替代性。

2、人力資源管理面臨量化評估的挑戰

人力資源是一種無形資產,這一本質決定了對其管理所產生的績效影響難以測量與評估。

二、戰略性人力資源戰略的含義

1、戰略性人力資源管理:是指為了使組織能夠達到目標,對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。是指組織采用戰略的眼光和方法,對人力資源管理進行組織、實施和控制。

戰略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結構和文化,組織績效和業績,特殊能力的開發,以及管理變革。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工,使組織獲得持續的競爭優勢,從而形成組織的戰略能力,依靠人們實現戰略目標和依靠核心人力資源建立競爭優勢。

2、基本觀念

戰略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點來看待人力資源。組織的物質資產一般不會流失,但人力資本卻會離開。因此,對組織而言,人力資本的投資成為一種風險更大的投資,組織必須戰略,確保員工在本組織有足夠長的服務期,直到組織獲得的回報與其培訓員工技能及知識所付出的投入相當為止。

目前并非所有的組織愿意對人力資源進行投資,這主要取決于以下因素:

(1)管理層的價值觀。

(2)對待風險的態度。

(3)員工技能的性質。

(4)人力資源服務外包的可能性。

3、戰略性人力資源管理的作用

(1)對達成組織的戰略和目標提供支持,確保所有的人力資源活動都產生附加值

(2)加強文化管理,釋放并開發人的內在能力

(3)開發流程使員工的貢獻達到最大,對有潛力的員工,進行遠景規劃

(4)在全企業范圍內,使每個人的持續學習和發展成為其工作生活的重要內容

(5)設計、執行和管理各種系統,提供特殊的技能培訓,以確保員工學到有關經驗

(6)通過老師招聘、開發和培訓員工,使他們具有技能和態度

(7)管理不斷增長的多種職業生涯模式、多種職業追求的員工隊伍。

三、戰略性人力資源管理的作用機制

戰略性人力資源管理發生作用的重要原則是匹配或稱為契合,組織的效率依賴于人力資源戰略與企業戰略之間緊密的匹配。匹配是戰略性人力資源管理發生作用的主要機制。

舒勒和杰克遜認為,戰略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型:外部匹配與內部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”,指的是人力資源戰略與企業戰略之間的關系。內部匹配也稱作“橫向整合”,指的是發展和強化人力資源管理各種政策和實踐之間的內在一致性,或捆綁式人力資源實踐。

(一)戰略管理過程

組織的戰略管理過程也可以叫做戰略制定過程,包括五個階段:

(1)確立并說明其經營活動的使命,如果目前已經有使命說明,則要對其進行檢查。

(2)通過對組織外部環境的各個不同組成部分進行分析,確定關鍵性的作用因素,清楚認識外部環境中存在的威脅和機遇。

(3)對組織的資源和管理體系等內部環境進行評價,確定組織的主要優勢和劣勢,找到將優勢變成資本或最大限度減少劣勢的途徑。

(4)確定目標,即確定下個時期的工作目的和目標,同時確定如何衡量和評價實現這些目標過程中的的工作業績。

(5)確定戰略,即確定組織打算使用何種方式,采取什么樣的過程,如何操作和競爭從而實現自身目標。

(二)不同總體組織戰略的人力資源需求

組織的總體戰略有以下三種類型,其中每種都需要有獨特的人員管理方法。

1、成長戰略

組織的成長戰略可以分成內部成長與外部成長戰略。

1)采用內部成長戰略的組織關注市場開發、新產品或新服務的開發。與成長戰略相關的戰略性人力資源問題主要包括:制定適當的規劃以保證及時雇用和培訓新員工,適應市場需求,改變現有員工的晉升和發展的機會,保證快速成長時期依然能夠繼續保持質量和績效標準。

2)外部成長戰略通常是通過購并競爭對手(橫向整合),或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織(縱向整合),從而擴展資源或強化市場地位。與外部成長戰略相關的關鍵戰略性人力資源管理問題有兩個:一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。二是裁員戰略,兼并和收購通常導致解雇員工。

2、穩定戰略或維持戰略

采用這種戰略的組織重要的是確定關鍵員工,并制訂特殊的人才保留戰略以留住他們。

3、轉向或緊縮戰略

采用這種戰略的組織一般決定壓縮或精簡業務,力圖增強基本能力。所以裁員常常是這一類組織的主要問題。

裁員對人力資源管理提出的挑戰:一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實現對勞動力隊伍的精簡。二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業中的人員的士氣。裁員之后的幸存者會有負罪感,可能會為未來擔憂。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會下降。

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(三)不同經營戰略的人力資源需求

1、成本領先戰略

實施這類戰略的組織力圖提高效率、削減成本,將節省的資金用于吸引顧客。這種戰略假設產品價格的小幅度變化會對顧客的需求產生重大影響,還假設,顧客對價格比對品牌更敏感。

2、差異化戰略

實施這種戰略的組織往往讓自己的產品或服務不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。對于采用差異化戰略的組織而言,產品設計或服務多樣化的創造與創新是關鍵。因此,組織的人力資源管理重點是激勵創新。

3、聚焦戰略

實施這種戰略的組織認為,不同的細分市場有不同的需求,并極力去滿足某一特定群體的需求。此時,關鍵性問題是確保員工清楚地了解,究竟是什么造成了這個特殊市場的獨特性。培訓和保證顧客滿意是這種戰略的關鍵因素。

四、戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理

戰略性人力資源管理與傳統的人力資源管理相比,其最大的區別就在于:在戰略性人力資源管理中,人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰略決策,在明確的組織戰略前提下,與其他部門協調合作,針對組織內部和外部環境制定策略,共同實現組織的戰略目標。具體而言有如下的差異,見表4-1。

(1)戰略性人力資源管理方法強調組織中人的管理,無論其在組織的哪個工作領域中,都是人力資源管理者。所以那些與員工聯系最多的業務管理人員是最主要的人力資源管理者。

(2)戰略性人力資源管理的注意焦點在于組織與內部員工和外部股東的合作關系,員工關系僅僅是活動內容的一個方面,其活動涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。

(3)戰略性人力資源管理更具有變革性,他認識到組織內部的任何成長、調整或變革創新的成功都取決于員工,因為員工是引起產品或服務變化的主休。因此,人力資源部更多地扮演著改革推動者的角色,保證組織內部的機制能夠適當地促進變革,從而保證組織確定和適應外部環境中的重要挑戰。

(4)戰略性人力資源管理在變革創新方面則比較主動、系統。例如,傳統的人力資源管理活動常常處理的問題是,矯正某個員工的紀律行為,或實施某種新的銷售傭金制度。而戰略性人力資源管理能夠十分靈活,處理需要兼顧各種時間期限的問題,為適應組織所面臨的關鍵性挑戰而制訂計劃和政策。同時,這些創新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。

(5)戰略性人力資源管理認為傳統的官僚式控制方式限制組織的發展能力及對環境進行迅速反應的能力。戰略性人力資源管理一般采用更為有機的和寬松靈活的控制方式,盡可能地減少對員工行為的約束。工作流程和工作職責通常具有靈活性,沒有更多的規章束縛,只受影響組織戰略目標實現的關鍵性因素控制,并根據環境的需要不斷地修改控制體系。

(6)戰略性人力資源管理更主張廣泛的工作設計,強調靈活性,要求對外部環境發生的變化及時做出反應,所以更常采用的是交叉式培訓、團隊作業、自治管理。

(7)戰略性人力資源管理將人員及其知識和能力作為投資的關鍵。

(8)戰略性人力資源管理以投資的方法考慮回報,從關注人力資源增值的角度考慮費用支出。

五、戰略性人力資源管理的障礙

總之,戰略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化,組織的歷史、價值觀以及管理規則可能成為實施戰略性人力資源管理的阻力。

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第二節 人力資源部門和人力資源工作者

一、人力資源部門和人力資源工作者的角色

橫向表明人力資源管理活動關注的是過程還是人員,縱向表示著眼于未來發展還是日常的操作工作,縱橫交叉就產生了人力資源管理者和部門的四種角色:戰略伙伴、管理老師、員工激勵者及變革推動者。

(1)戰略伙伴,指人力資源管理者和部門要參與到企業戰略的制定中去。這就要求人力資源管理者扮演建筑師的角色。

(2)管理老師,在這些活動中人力資源管理者應當開發與設計出適合本組織具體情況的人力資源管理系統,表現出熟練的業務能力,并對部門管理者提供人力資源管理的專業性咨詢。

(3)員工激勵者是指人力資源管理者和部門要構筑起員工與企業之間的心理契約。

(4)變革推動者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動器。

其中,可信賴的行動家位于塔尖,是人力資源專業人員能否成為高效人力資源領導者的核心要素。業務聯盟和日常工作戰術家處于金字塔基部,被烏里奇教授稱為“基柱——必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。

二、人力資源專業人員須具備的特征

1)專業技術知識;(2)業務知識;(3)管理變革能力

三、人力資源管理者的職權

(一)人力資源管理是所有管理者的責任。這是因為:

(1)有效的人力資源政策與制度的制定必須針對組織的具體情況,而關于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各個部門的時間和精力的配合與支持;

(2)人力資源管理制度和政策的落實單單依靠人力資源管理部門是不夠的,還需要各個部門積極地推行;

(3)人力資源管理的實質是提高員工的工作技能,激發員工的工作熱情,從而推動組織目標的實現。

(二)人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權上的不同

1、職權及其劃分

職能職權是顧問性質的職權關系,即進行調查、研究并向直線職權提出建議。人力資源經理屬于職能管理者,他們負責協助生產和銷售等方面的管理者處理選拔、評估、激勵等方面的事務。

2、直線經理的人力資源管理職權

一般來講,當組織規模很小的時候,直線經理是可以獨立完成上述各項工作的。當組織規模達到一定程度時,直線經理就需要人力資源職能部門的協助以及人力資源管理專業知識的支持。

3、人力資源管理者(或人力資源經理)的人力資源管理職權

人力資源經理的人力資源管理職權既有與直線經理相似的直線職能,也有人力資源經理特有的服務職能。

人力資源經理的直線職能包括兩方面:第一,在人力資源管理部門內部,行使直線管理者的職權,指揮其下屬的工作;第二,在整個組織范圍內,對組織其他管理者可行使相當程度的直線職能,這是因為人力資源管理者由于工作關系能夠經常接觸組織的最高管理層,因此人力資源經理所提出的建議經常被當作為上級指示,從而受到直線經理的重視。

人力資源經理的服務職能也包括兩個方面:第一,作為組織最高管理層的助手,要協助組織最高管理層確保人力資源的戰略、目標、政策和各項規定的實施。第二,人力資源經理要為直線經理提供人力資源管理方面的支持,此外,人力資源經理往往需要對直線經理提供必要的經常的人力資源管理方面的培訓,使直線經理掌握并不斷更新有關人力資源的政策、知識、技能和變化趨勢。

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第三節 人力資源管理部門的績效評價

一、量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義

1、保證人力資源管理對組織發展產生戰略性的貢獻;

2、有助于顯現人力資源部門的工作成績,提升人力資源管理部門的作用地位;

3、有助于掌握人力資本增值情況,幫助企業靈活應對外界環境的改變。

二、人力資源管理活動的績效評估方法

評價人力資源管理部門的成績,一般從兩個方面進行:一是對其本身的工作進行評定;二是衡量人力資源管理部門的工作對組織整體績效的貢獻。

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