【摘要】環球網校一級建造師頻道為您提供一級建造師考試必備的復習資料和試題，供考生復習備考之用，本文為一建管理教材：1Z201021  業主方、設計方和供貨方項目管理的目標和任務，是考生必須要熟記和掌握的重點內容。2015年的一級建造師考試將于9月19日至20日舉行，環球網校在此提醒廣大考生做好復習備考。祝廣大考生順利通過一級建造師考試！

　　1Z201020 建設工程項目管理的目標和任務

　　項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期，如圖1Z201020所示。招標投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行，因此一般不單獨列為招標投標階段。項目實施階段管理的主要任務是通過管理

　　使項目的目標得以實現。

　　建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段。《建設工程項目管理規范》GB/T 50326―2006對建設工程項目管理作了如下的解釋：“運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動，簡稱為項目管理。

　　建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃(Project Plan―ning)和項目控制(Project Control)，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(參考英國皇家特許建造師關于建設工程項目管理的定義，此定義也是大部分國家建造師學會或協會一致認可的)。該定義的有關字段的含義如下：

　　(1)“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段;

　　(2)“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作;

　　(3)“費用目標”對業主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。 時間

　　圖1Z201020建設工程項目的實施階段的組成

　　由于項目管理的核心任務是項目的目標控制，因此按項目管理學的基本理論，沒有明確目標的建設工程不是項目管理的對象。在工程實踐意義上，如果一個建設項目沒有明確的投資目標、沒有明確的進度目標和沒有明確的質量目標，就沒有必要進行管理，也無法進行定量的目標控制。

　　一個建設工程項目往往由許多參與單位承擔不同的建設任務和管理任務(如勘察、土建設計、工藝設計、工程施工、設備安裝、工程監理、建設物資供應、業主方管理、政府主管部門的管理和監督等)，各參與單位的工作性質、工作任務和利益不盡相同，因此就形成了代表不同利益方的項目管理。 d了于業主方是建設工程項目實施過程(生產過程)的總集成者――人力資源、物質資源和知識的集成，業主方也是建設工程項目生產過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，業主方的項目管理往往是該項目的項目管理的核心。

　　按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型：

　　(1)業主方的項目管理(如投資方和開發方的項目管理，或由工程管理咨詢公司提供的代表業主方利益的項目管理服務);

　　(2)設計方的項目管理;

　　(3)施工方的項目管理(施工總承包方、施工總承包管理方和分包方的項目管理);

　　(4)建設物資供貨方的項目管理(材料和設備供應方的項目管理);

　　(5)建設項目總承包(或稱建設項目工程總承包)方的項目管理，如設計和施工任務綜合的承包，或設計、采購和施工任務綜合的承包(簡稱EPC承包)的項目管理等。

　　1Z201021 業主方、設計方和供貨方項目管理的目標和任務

　　一、業主方項目管理的目標和任務

　　業主方項目管理服務于業主的利益，其項目管理的目標包括項目的投資目標、進度目

　　標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業的時間目標等。項目的質量目標不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環境質量等。質量目標包括滿足相應的技術規范和技術標準的規定，以及滿足業主方相應的質量要求。

　　項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面，也有統一的一面，它們之間的關系是對立的統一關系。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質量往往也需要增加投資，過度地縮短進度會影響質量目標的實現，這都表現了目標之間關系矛盾的一面;但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質量，這反映了目標之間關系統一的一面。

　　業主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作，見表1Z201021。

　　(1)安全管理;

　　(2)投資控制;

　　(3)進度控制;

　　(4)質量控制;

　　(5)合同管理;

　　(6)信息管理;

　　(7)組織和協調。

　　表1Z201021有7行和5列，構成業主方35分塊項目管理的任務，其中安全管理是項目管理中的最重要的任務，因為安全管理關系到人身的健康與安全，而投資控制、進度控制、質量控制和合同管理等則主要涉及物質的利益。

　　業主方項目管理的任務 表1Z201021

　　以下是某居住小區工程業主方在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段的項目管理任務C沒有包括安全管理)的詳細描述，通過此示例可加深對表1Z201021關于項目管理任務的理解。

　　1.設計準備階段項目管理的任務

　　(1)設計準備階段的投資控制

　　1)在可行性研究的基礎上，進行項目總投資目標的分析和論證;

　　2)編制項目總投資分解的初步規劃;

　　3)分析總投資目標實現的風險，編制投資風險管理的初步方案;

　　4)編寫設計任務書中有關投資控制的內容;

　　5)對設計方案提出投資評價建議;

　　6)根據選定的設計方案審核項目總投資估算;

　　7)編制設計階段資金使用計劃，并控制其執行;

　　8)編制各種投資控制報表和報告。

　　(2)設計準備階段的進度控制

　　1)分析和論證總進度目標;

　　2)編制項目實施的總進度規劃;

　　3)分析總進度目標實現的風險，編制進度風險管理的初步方案;

　　4)審核設計進度計劃，并控制其執行;

　　5)編寫設計任務書中有關進度控制的內容;

　　6)編制各種進度控制報表和報告。

　　(3)設計準備階段的質量控制

　　1)理解業主的要求，分析和論證項目的功能;

　　2)協助業主確定項目的質量要求和標準;

　　3)分析質量目標實現的風險，編制質量風險管理的初步方案;

　　4)編制項目的功能描述書及主要空間的房間手冊;

　　5)編制設計任務書;

　　6)比較設計方案是否符合設計競選文件的要求;

　　7)編制設計競選總結報告。

　　(4)設計準備階段的合同管理

　　1)分析和論證項目實施的特點及環境，編制項目合同管理的初步規劃;

　　2)分析項目實施的風險，編制項目風險管理的初步方案;

　　3)從合同管理的角度為設計文件的編制提出建議;

　　4)根據設計競選的結果，提出委托設計的合同結構;

　　5)協助業主起草設計合同，參與設計合同的談判和簽訂工作;

　　6)從目標控制的角度分析設計合同的風險，制訂設計合同管理方案;

　　7)分析和編制索賠管理初步方案，以防范索賠事件的發生。

　　(5)設計準備階段的信息管理

　　1)建立項目的信息編碼體系及信息管理制度;

　　2)收集、整理和分類歸檔各種項目管理信息;

　　3)協助業主建立會議制度，管理各種會議記錄;

　　4)建立各種報表和報告制度，確保信息流暢通、及時和準確;

　　5)填寫項目管理工作日志;

　　6)每月向業主遞交項目管理工作月報;

　　7)運用計算機輔助項目的信息管理，隨時向業主提供有關項目管理的各類信息、各種報表和報告;

　　8)將所有項目管理信息分類裝訂成冊，在項目管理工作結束后遞交業主。

　　(6)設計準備階段的組織與協調

　　1)分析項目實施的特點及環境，提出項目實施的組織方案;

　　2)編制項目管理總體規劃;

　　3)編制設計工作的組織方案，并控制其實施;

　　4)協助業主組織設計競選;

　　5)組織設計方案的評審，協助業主辦理設計審批方案;

　　6)根據設計競選及評審結果，提出委托設計單位的建議;

　　7)協調設計準備過程中的各種工作關系，協助業主解決有關糾紛事宜。

　　2.設計階段項目管理的任務

　　(1)設計階段的投資控制

　　1)在可行性研究的基礎上，進行項目總投資目標進一步的分析和論證;

　　2)根據方案設計，審核項目總估算，供業主方確定投資目標參考，并基于優化方案協助業主對估算作出調整;

　　3)編制項目總投資分解規劃，并在設計過程中控制其執行，在設計過程中若有必要，及時提出調整總投資分解規劃的建議;

　　4)審核項目總概算，在設計深化過程中嚴格控制在總概算所確定的投資計劃值中，對設計概算作出評價報告和建議;

　　5)根據工程概算和工程進度表，編制設計階段資金使用計劃，并控制其執行，必要時，對上述計劃提出調整建議;

　　6)從設計、施工、材料和設備等多方面作必要的市場調查分析和技術經濟比較論證，并提出咨詢報告，如發現設計可能突破投資目標，則協助設計人員提出解決辦法，供業主參考;

　　7)審核施工圖預算，必要時調整總投資計劃;

　　8)采用價值工程方法，在充分滿足項目功能的條件下考慮進一步挖掘節約投資的潛力;

　　9)進行投資計劃值和實際值的動態跟蹤比較，并提交各種投資控制報表和報告;

　　10)控制設計變更，注意檢查變更設計的結構可靠性、經濟性、建筑造型和使用功能是否滿足業主的要求。

　　(2)設計階段的進度控制

　　1)參與編制項目總進度計劃，有關施工進度與施工監理單位協商討論;

　　2)審核設計方提出詳細的設計進度計劃和出圖計劃，并控制其執行，避免發生因設計單

　　位推遲進度而造成施工單位要求索賠;

　　3)協助起草主要甲供材料和設備的采購計劃，審核甲供進口材料設備清單;

　　4)協助業主確定施工分包合同結構及招標投標方式;

　　5)督促業主對設計文件盡快作出決策和審定;

　　6)在項目實施過程中進行進度計劃值和實際值的比較，并提交各種進度控制報表和報告(月報、季報、年專艮);

　　7)協調室內外裝修設計、專業設備設計與主體設計的關系，使專業設計進度能滿足施工進度的要求。

　　(3)設計階段的質量控制

　　1)協助業主確定項目質量的要求和標準，滿足設計質監部門質量評定標準要求，并作為質量控制目標值，參與分析和評估建筑物使用功能、面積分配、建筑設計標準等，根據業主的要求，編制詳細的設計要求文件，作為方案設計優化任務書的一部分;

　　2)研究圖紙、技術說明和計算書等設計文件，發現問題，及時向設計單位提出;對設計

　　變更進行技術經濟合理性分析，并按照規定的程序辦理設計變更手續，凡對投資及進度帶來影響的變更，需會同業主核簽;

　　3)審核各設計階段的圖紙、技術說明和計算書等設計文件是否符合國家有關設計規范、

　　有關設計質量要求和標準，并根據需要提出修改意見，確保設計質量獲得有關部門審查過;

　　4)在設計進展過程中，協助審核設計是否符合業主對設計質量的特殊要求，并根據需要提出修改意見;

　　5)若有必要，組織有關老師對結構方案進行分析和論證，以確定施工的可行性和結構的可靠性，以進一步降低建造成本;

　　6)協助智能化設計和供貨單位進行智能化總體設計方案的技術經濟分析;

　　7)對常規設備系統的技術經濟進行分析，并提出改進意見;

　　8)審核有關水、電、氣等系統設計與有關市政工程規范、地塊市政條件是否相符合，確保獲得有關部門審查通過;

　　9)審核施工圖設計是否有足夠的深度，是否滿足可施工性的要求，以確保施工進度計劃的順利進行;

　　10)對項目所采用的主要材料和設備充分了解其用途，并作出市場調查分析;對材料和設備的選用提出咨詢報告，在滿足功能要求的條件下，盡可能降低工程成本;

　　11)會同有關部門對設計文件進行審核，必要時組織會議或老師論證。

　　(4)設計階段的合同管理

　　1)協助業主確定設計合同結構;

　　2)協助業主選擇標準合同文本，起草設計合同及特殊條款;

　　3)從投資控制、進度控制和質量控制的角度分析設計合同條款，分析合同執行過程中可能出現的風險及如何進行風險轉移;

　　4)參與設計合同談判;

　　5)進行設計合同執行期間的跟蹤管理，包括合同執行情況檢查，以及合同的修改、簽訂補充協議等事宜;

　　6)分析可能發生索賠的原因，制定索賠防范性對策，減少業主索賠事件的發生，協助業主處理有關設計合同的索賠事宜，并處理合同糾紛事宜;

　　7)向業主遞交有關合同管理的報表和報告。

　　(5)設計階段的信息管理

　　1)建立設計階段工程信息編碼體系：;

　　2)建立設計階段信息管理制度，并控制其執行;

　　3)進行設計階段各類工程信息的收集、分類存檔和整理;

　　4)運用計算機輔助項目的信息管理，，隨時向業主提供項目管理各種報表和報告;

　　5)協助業主建立有關會議制度，整理會議記錄;

　　6)督促設計單位整理工程技術和經濟資料及檔案;

　　7)填寫項目管理工作記錄，每月向業主遞交設計階段項目管理工作月報;

　　8)將所有設計文檔(包括圖紙、技術說明、來往函件、會議紀要和政府批件等)裝訂成冊，在項目結束后遞交業主。

　　(6)設計階段組織與協調的任務

　　1)協助業主協調與設計單位之間的關系，及時處理有關問題，使設計工作順利進行;

　　2)協助業主處理設計與政府主管部門的聯系;

　　3)協助業主做好方案設計及擴初設計審批的準備工作，協助處理和解決方案和擴初設計審批的有關問題;

　　4)協助業主協調設計與招標投標主管部門之間的關系。

　　3.與施工招標投標有關的項目管理任務

　　(1)與施工招標投標工作有關的投資控制

　　1)審核概算和施工圖預算;

　　2)審核招標文件和合同文件中有關投資的條款;

　　3)審核和分析各投標單位的投標報價;

　　4)定期向業主提交投資控制報告;

　　5)參加評標及合同談判。

　　(2)與施工招標投標工作有關的進度控制

　　1)編制施工總進度規劃，并在招標文件中明確工期總目標;

　　2)審核招標文件和合同文件中有關進度的條款;

　　3)審核和分析各投標單位的進度計劃;

　　4)定期向業主提交進度控制報告;

　　5)參加評標及合同談判。

　　(3)與施工招標投標工作有關的合同管理

　　1)合理劃分子項目，明確各子項目的范圍;

　　2)確定項目的合同結構;

　　3)策劃各子項目的發包方式;

　　4)起草、修改施工承包合同以及甲供材料和設備的采購合同;

　　5)參與合同談判工作。

　　(4)與施工招標投標工作有關的信息管理

　　1)起草和修改各類招標文件;

　　2)在投資控制軟件、進度控制軟件內建立項目的結構和各子項目的編碼，為計算機輔助進度控制和投資控制奠定基礎;

　　3)招標投標過程中各種信息的收集、分類與存檔。

　　(5)與施工招標投標工作有關的組織與協調

　　1)組織對投標單位的資格預審;

　　2)組織發放招標文件，組織投標答疑;

　　3)組織對投標文件的預審和評標;

　　4)組織和協調參與招標投標工作的各單位之間的關系;

　　5)組織各種評標會議;

　　6)協助業主向政府主管部門辦理各項審批事項;

　　7)組織合同談判。

　　(6)與施工招標投標工作有關的風險管理

　　1)制定風險管理策略;

　　2)在合同中采取有利的反索賠方案;

　　3)制定合理的工程保險投保方案。

　　4.施工階段項目管理的任務

　　(1)施工階段的投資控制

　　1)編制施工階段各年度、季度和月度資金使用計劃，并控制其執行;

　　2)利用投資控制軟件每月進行投資計劃值與實際值的比較，并提供各種報表;

　　3)工程付款審核;

　　4)審核其他付款申請單;

　　5)對施工方案進行技術經濟比較論證;

　　6)審核及處理各項施工索賠中與資金有關的事宜。

　　(2)施工階段的進度控制.

　　1)審核施工總進度計劃，并在項目施工過程中控制其執行，必要時及時調整施工總進度計劃;

　　2)審核項目施工各階段、年、季和月度的進度計劃，并控制其執行，必要時作調整;

　　3)審核設計方、施工方和材料、設備供貨方提出的進度計劃和供貨計劃，并檢查、督促和控制其執行;

　　4)在項目實施過程中，進行進度計劃值與實際值的比較，每月、每季和每年提交各種進度控制報告。

　　(3)施工階段的合同管理

　　1)協助業主起草甲供材料和設備的合同，參與各類合同談判;

　　2)進行各類合同的跟蹤管理，并定期提供合同管理的各種報告;

　　3)協助業主處理有關索賠事宜，并處理合同糾紛。

　　(4)施工階段的信息管理

　　1)進行各種工程信息的收集、整理和存檔;

　　2)定期提供各類工程項目管理報表;

　　3)建立工程會議制度;

　　4)督促各施工單位整理工程技術資料。

　　(5)施工階段的組織與協調

　　1)參與組織設計交底;

　　2)組織和協調參與工程建設各單位之間的關系;

　　3)協助業主向各政府主管部門辦理各項審批事項。

　　(6)施工階段的風險管理

　　1)工程變更管理;

　　2)協助處理索賠及反索賠事宜;

　　3)協助處理與保險有關的事宜。

　　(7)施工階段的現場管理

　　1)組織工地安全檢查;

　　2)組織工地衛生及文明施工檢查;

　　3)協調處理工地的各種糾紛;

　　4)組織落實工地的保衛及產品保護工作。

　　5.動用前準備階段項目管理的任務

　　(1)動用前準備階段的投資控制

　　1)編制本階段資金使用計劃，并控制其執行，必要時調整計劃;

　　2)進行投資計劃值與實際值的比較，提交各種投資控制報告;

　　3)審核本階段各類付款;

　　4)審核及處理施工綜合索賠事宜;

　　5)參與討論工程決算中的一些問題;

　　6)編制投資控制總結報告。

　　(2)動用前準備階段的進度控制

　　1)編制本階段的進度計劃，并控制其執行，必要時作調整;

　　2)提交各種進度控制總結報告。

　　(3)動用前準備階段的合同管理

　　1)進行各類合同的跟蹤管理，并提供合同管理的各種報告;

　　2)協助業主處理有關工程索賠事宜，并處理合同糾紛;

　　3)協助處理合同中的未完事項。

　　(4)動用前準備階段的信息管理

　　1)進行各種工程信息的收集、整理和存檔;

　　2)提供各類工程項目管理報表;

　　3)督促項目實施單位整理工程技術資料;

　　4)組織提交竣工資料;

　　5)組織編制重要設施的使用及維護手冊。

　　(5)動用前準備階段的組織與協調

　　1)組織和協調參與工程建設各單位之間的關系;

　　2)協助業主向各政府主管部門辦理各項竣工入住事項。

　　(6)動用前準備階段的其他任務

　　1)協助業主進行物業人員培訓;

　　2)配合進行剩余甲供材料物資的處置;

　　3)參與組織各種儀式及活動。

　　二、設計方項目管理的目標和任務

　　設計方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。由于項目的投資目標能否得以實現與設計工作密切相關，因此，設計方項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。

　　設計方的項目管理工作主要在設計階段進行，但也涉及設計前的準備階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。設計方項目管理的任務包括：

　　(1)與設計工作有關的安全管理;

　　(2)設計成本控制和與設計工作有關的工程造價控制;

　　(3)設計進度控制;

　　(4)設計質量控制;

　　(5)設計合同管理;

　　(6)設計信息管理;

　　(7)與設計工作有關的組織和協調。

　　三、供貨方項目管理的目標和任務

　　供貨方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益，其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。

　　供貨方的項目管理工作主要在施工階段進行，但它也涉及設計準備階段、設計階段、動用前準備階段和保修期。供貨方項目管理的主要任務包括：

　　(1)供貨的安全管理;

　　(2)供貨方的成本控制;

　　(3)供貨的進度控制;

　　(4)供貨的質量控制;

　　(5)供貨合同管理;

　　(6)供貨信息管理;

　　(7)與供貨有關的組織與協調。

　　四、建設工程項目管理的背景和發展趨勢

　　(一)建設工程項目管理的國內外背景

　　1.建設工程項目管理的國內背景

　　(1)我國從20世紀80年代初期開始引進建設工程項目管理的概念，世界銀行和一些國際金融機構要求接受貸款的業主方應用項目管理的思想、組織、方法和手段組織實施建設工程項目。

　　(2)我國于1983年原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經理負責制。

　　(3)我國于1988年開始推行建設工程監理制度。

　　(4)1995年建設部頒發了《建筑施工企業項目經理資質管理辦法》，推行項目經理負責制。

　　(5)為了加強建設工程項目總承包與施工管理，保證工程質量和施工安全，根據《中華人民共和國建筑法》(以下簡稱《建筑法》)和《建設工程質量管理條例》的有關規定，原人事部、建設部決定對建設工程項目總承包及施工管理的專業技術人員實行建造師執業資格制度。2002年原人事部和建設部頒布了人發E2002-1111號《建造師執業資格制度暫行規定》的通知。

　　(6)2003年建設部發出《關于建筑業企業項目經理資質管理制度向建造師執業資格制度過渡有關問題的通知》(建市F2003-]86號)。

　　(7)“鼓勵具有工程勘察、設計、施工、監理資質的企業，通過建立與工程項目管理業務相適應的組織機構、項目管理體系，充實項目管理專業人員，按照有關資質管理規定在其資質等級許可的工程項目范圍內開展相應的工程項目管理業務”(引自建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，建市-2003-[30號)。

　　(8)“據對全國22個行業236家工程設計企業的不完全統計，自1993～2001年，完成工程項目管理853項，合同金額近500億”(引自王慶，逢宗展.開展工程總承包和工程項目管理系列報道)。

　　(9)為了適應投資建設項目管理的需要，經人事部、國家發展和改革委員會研究決委員會研究決

　　定，對投資建設項目高層專業管理人員實行職業水平認證制度02004年原人事部與國家發展和改革委員會頒布了國人部發[2004]110號關于印發《投資建設項目管理師職業水平認證制度暫行規定》和《投資建設項目管理師職業水平考試實施辦法》的通知。

　　(10)2006年6月發布了《建設工程項目管理規范》GB/T 50326―20060

　　2.建設工程項目管理的國外背景

　　(1)在20世紀60年代末期和70年代初期，工業發達國家開始將項目管理的理論和方法應用于建設工程領域，并于20世紀70年代中期前后在大學開設了與工程管理相關的專業。

　　(2)項目管理的應用首先在業主方的工程管理中，而后逐步在承包方、設計方和供貨方中得到推廣。

　　(3)于20世紀70年代中期前后興起了項目管理咨詢服務，項目管理咨詢公司的主要服務對象是業主，但它也服務于承包方、設計方和供貨方。

　　(4)國際咨詢工程師協會(FIDIC)于1980年頒布了《業主方與項目管理咨詢公司的項目管理合同條件》(FIDIC IGRA 80PM)。該文本明確了代表業主方利益的項目管理方的地位、作用、任務和責任。

　　(5)在許多國家項目管理由專業人士擔任。如建造師可以在業主方、承包方、設計

　　方和供貨方從事項目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部門從事與項目管理有關的

　　工作。建造師的業務范圍并不限于在項目實施階段的工程項目管理工作，還包括項目決策

　　階段的管理和項目使用階段的物業管理(設施管理)工作。

　　(二)建設工程項目管理的發展趨勢

　　(1)項目管理作為一門學科，50多年來在不斷發展，傳統的項目管理(Project Man―agement)是該學科的第一代，其第二代是項目集管理(Pr。gram Management)，第三代是項目組合管理(Portfolio Management)，第四代是變更管理(Change Management)。美國項目管理協會(PMI)的《項目管理知識體系指南(PMBOK指南)》第四版對有關概念作了如下一些解釋：

　　口項目集即：“一組相互關聯且被協調管理的項目。協調管理是為了獲得對單個項目分別管理所無法實現的利益和控制。項目集中可能包括各單個項目范圍之外的相關工作。”

　　口 項目集管理指的是：“對項目集進行統一協調管理，以實現項目集的戰略目標和利益。”

　　口 項目組合即：“為有效管理、實現戰略業務目標而組合在一起的項目、項目集和其他工作。項目組合中的項目或項目集不一定彼此依賴或有直接關系。，，

　　口 項目組合管理指的是“為了實現特定的戰略業務目標，對一個或多個項目組合進行的集中管理，包括識別、排序、管理和控制項目、項目集和其他有關工作。，，

　　(2)將項目決策階段的開發管理(DM―Devel。pment Management)、實施階段的項目管理(PM――Project Management)和使用階段的設施管理(FM～Facility Man―agement)集成為項目全壽命管理(Lifecycle Management)，其含義如圖1Z201021所示。

　　(3)在項目管理中應用信息技術，包括項目管理信息系統(PMIS一一Project Man―agement Inf。rmati。n System)和項目信息門戶(PiP――Project Information Prtal)，即業主和項目各參與方在互聯網平臺上進行工程管理等。