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案例分析題

案例1：背景綜述：

A省博方生物工程有限公司是一個集科研、生產和銷售為一體的高科技企業，由心血管腫瘤研究所和中國香港國際好時藥業公司合作創辦。

公司成立以來，以A省名醫張圣手的家傳效方和現代中醫理論為基礎，以早期發明并先后獲得國際大獎的心血管通片為龍頭，借鑒和采用中國香港國際好時藥業先進的管理和質量保證體系，先后推出了一系列優秀產品，并同時培養了大批技術人才和銷售精英，創建和完善了完整的市場管理制度。

隨著產品線及人才隊伍的壯大成熟，博科公司已成為一家獨具競爭力的企業。2003年以來，公司的新藥研制與開發業務量有了較大的增長。不久前，該公司通過互聯網公開發布了招聘數十名醫藥銷售代表的廣告。

此后陸續有不少應聘者寄來了應聘申請書，經過初步篩選，公司決定對其中20人展開進一步的考察。

設計內容及要求：

1. 設想你為博方生物工程公司的助理人力資源管理師，也是本次面試的主考官，在信息不對稱的情況下，說明面試提問應注意的問題。(10分)

2.若需要進一步展開情景模擬測試，試說明幾種基本的情景模擬測試方式。(10分)

參考答案：

1. 面試提問時應注意的問題包括：注意簡歷并不能代表本人，應對應聘者提供材料進行提問，鑒別材料的真偽;注意工作經歷比學歷重要，應了解應聘者過去的實際表現而不是對未來承諾;通過了解應聘者過去工作經歷中的一些關鍵細節，判斷其能力，而不要輕信應聘者自己的評價。通過應聘者的工作經歷分析應聘者的價值取向，而不輕信應聘者的自己觀點;有意提問一些矛盾的問題，引導應聘者作出可能矛盾的回答，來測謊，等等。

2. 根據參與人員的情況，可將情景模擬測試分為單人測試、多人測試、獨立測試和綜合測試四種類型。(2分)a、 單人測試。單人測試是指每次只對一位應聘者進行測試。由面試人員向應聘者講明設置的測試情景，一般情景中只有一個角色或主角。有時面試人員可以參與進去，擔當配合人員。單人測試適合應聘人員較少或復試時進行。b、 多人測試是指每次有一位以上應聘者進行測試。由面試人員向多位應聘者講明設置的測試情景，并為每為應聘者分配各自扮演的角色。有時面時人員可以參與進來擔當協調人員。多人測試適合應聘人員較多或初試時進行。c、 獨立測試。獨立測試是指只由應聘者參與，面試人員不參與，只進行觀察的測試。d、 綜合測試。是指面試人員需要參與進來的測試。根據測試的具體內容可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務能力測試等。

案例2：背景綜述

企業招聘人才講究的是“一個蘿卜一個坑”，豐聯商業公司卻打破了這一慣例——他們新近招收的10名應屆大學畢業生，并非企業目前職員，而是為今后的企業發展儲備戰略人才。公司計劃將這批潛質好、基本素質高的畢業生，分別安排在財務、管理、租務、推廣等各個崗位上進行輪值，同時輔以在國外進行的培訓，準備通過幾年的工作實踐和換位調整，目標是將其培養成為熟悉豐聯運營體制和體現豐聯企業文化的職業經理人。

隨著國內大學全面擴招后的首批大學生畢業并陸續開始走上社會，整個2003年的就業形勢籠罩在一種嚴峻氣氛之中，幾乎所有老師都在說：中國人才供應的高潮期已然來臨。伴隨著供應高潮，人才市場的必然反應則是擇業目標、薪金值等一系列指標的降低。所以，當豐聯廣場商業公司董事長張傳東在這個時候啟動他們的人才戰略時，也許還沒有完全意識到，他所做的事情正是中國商業企業在未來幾年中會必然遇到的一個課題——人才儲備。

實際上，儲備經理人隊伍不是張傳東突發奇想。去年年底，豐聯公司調整了部門經理人隊伍，更換了70%的中層干部，中層干部年齡在40歲以上的已經基本退出了管理舞臺，調整后的公司中層管理隊伍其人員平均年齡只有28歲。當時，豐聯廣場商業公司董事長張傳東曾一度擔心這樣大面積的換血會給公司的整個運營帶來不利影響，但是，從調整后的第一季度的運營情況看，卻出現了上升的良好態勢。這更促使張傳東要加大人才培養力度的決心。隨著他對人力資源重要性認識地不斷深化，張傳東認為，對人才建設的投入過程往往就是它的產出過程。他說，“商業競爭從某種程度上來說是理念的競爭，比如說‘洋華堂商場’進來了，它對面的雪銀商場就死了，原因就是經營理念，尤其是綜合性的商業經營，更需要不斷的創新，原有的人員在一定階段后大多會由于工作的慣性而造成創造性的思維開始逐漸減少，這時候新的人才進入了，尤其是剛剛畢業的新人，受到的條條框框的約束比較少，他們的闖勁可能會給企業帶來更多的機會。此外，隨著人才流動所必然形成的崗位危機感也會促進企業創造力的良性循環。”正是在這種情況下，豐聯商業公司決定吸納新的血液，補充企業的人力資源。

豐聯商業公司此次招聘只面向應屆大學畢業生。為了確保招聘的質量，豐聯商業公司層層篩選，嚴格把關。首先，從上千份報名簡歷中篩選出面試的學生約有500人，隨機分成三組，分別由主管財務、營銷、運營的部門經理面試。經過面試符合要求的大約有100人;進入第二輪面試的100人共同由三位部門經理面試，符合要求的約30名;進入第三輪面試的30名入選者被要求與豐聯最高管理層一起參加戶外拓展培訓。培訓結束后有10人進入公司經理人后備隊伍的培養計劃。

而且，在豐聯廣場商業公司董事長張傳東看來，職業經理人的培養實質上就是在為不斷發展中的企業尋找可以創新的人才。因此，張傳東計劃從今年起每年都進行這樣的招聘，不斷調整豐聯的人才儲備。

分析要求：

1.豐聯商業公司為什么只招聘應屆大學生?

2.最后一輪面試豐聯商業公司想了解應聘者什么?為什么?

參考答案：

1.豐聯商業公司此次招聘是為企業今后的發展儲備優秀人才，因此更看重應聘者的基本素質，而不是實際操作能力。所以，豐聯商業公司更多地從公司長遠發展角度考慮，認為應屆大學畢業生雖然沒有實際工作經驗，但是他們有激情、富于創造力并且愿意接受挑戰，對未來充滿憧憬，公司可以通過職業生涯設計引導他們，滿足他們自我實現的需要。所以，豐聯商業公司此次招聘僅面向應屆大學生，就是看到了他們身上的熱情，他們的整體基本素質，他們的可塑性。(13分，答題要點是基本素質和可塑性)

2.豐聯商業公司的面試分三輪進行。最后一輪面試它采取了與眾不同的方法，即30名入選者與豐聯公司最高管理層一起參加戶外拓展培訓，豐聯商業公司希望通過拓展訓練，一方面了解應聘者的團隊協調能力和團隊合作精神，因為團隊精神和合作協調能力對于職業經理人而言是至關重要的，直接關系到他的管理能力。(4分)另一方面，也希望通過這樣一個實地活動讓應聘者了解豐聯企業文化。只有對豐聯企業文化有很高的認同感，才可能在最短的時間內融入企業中去，而且認同感越高流動性就越低，企業的損失就會最小化。(3分)

案例3：背景綜述

世界領先的國際石油企業、位居全球500強的殼牌集團，是許多年輕人心目中的“頂尖級”外企典范。那么，什么樣的人才能進殼牌呢?殼牌的招聘原則很獨特，它是本著“發現我未來的老板”的態度來進行招聘的。

殼牌希望招到的人才將來能管理公司，應聘者必須符合以下三個指標：成就欲以及實現成就的能力;人際關系能力;分析能力。殼牌招聘人才并不僅僅是從工作需要出發，更多地考慮到他在公司是否有發展前途的。殼牌希望他有能力從現在的位置做起，一步一步地向更高、更寬的方向發展，做到經理、甚至董事長。而且，公司有一套激勵機制以支持員工實現這些愿望。所以，在殼牌沒有其他公司的那種輪崗鍛煉學習。一旦成為殼牌員工就必須從第一天起學會真正地獨自工作、承擔責任和執行任務。公司會隨時觀測其工作表現，并及時給予建議和輔導，并在必要的時候進行適時培訓。公司有一個內部的公開招聘系統網，每天公布公司內部的崗位空缺，只要認為自己有時間和精力，每個人都可以去應聘、競爭。這給予了員工更多的機會來豐富自己的知識和閱歷，獲得更多的事業成長的機會。

殼牌從來不說需要員工有什么樣的學位或者專業，因為殼牌相信一個人的內在的本質性的能力。所以，殼牌不介意員工是從任何背景來的，在殼牌看來，不同背景下碰撞出來的火花會更大一點更亮一點。殼牌聘人看的是一個人本質性的能力，而不是他曾經做過什么職業，或者學過什么東西。

在殼牌人力資源的運作中，績效評估和提高占據了非常重要的位置。績效評估主要包括工作表現和能力增長。經理會聽取員工個人的愿望，對未來發展有何要求，然后一起協商下一年他應該怎樣表現，包括能力目標和業務發展目標的增長趨勢。

各部門每年還要做一個全部門的業績衡量，在個人完成業務的基礎上做員工相互之間的橫向比較，幫助他們認識他們在過去一年中到底表現如何。這關系到他在下一年的工資增長和獎金區分。對做得好的而言是鼓勵，對做得不那么好的人來說也是一個促進，雖然可能只有不那么好和特別好的區別。

分析要求：

殼牌集團招聘員工的具體衡量指標是什么?并簡要說明其原因。

參考答案：

殼牌集團的聘人原則是“發現我未來的老板”，具體到衡量指標則是：成就欲以及實現成就的能力;人際關系能力;分析能力。(9分)以此為標準主要是因為：

1.成就欲是一個人事業追求的前提，有了成就一番事業的愿望，才可能設立目標，一步一步有的放矢地去完成。而實現成就的能力是實現成就欲的必要條件，它具體反映為一個人的綜合素質。(3分)

2.人際關系能力不單純指與人如何相處，更在于能不能與人產生1+1>2的效果。一個人人緣好絕不是殼牌所說的人際關系，更不要把人際關系等同于拉關系。殼牌的人際關系是指你是不是尊重他人;你是不是理解他人;你在與人溝通時是不是能有效地傾聽對方，并把自己的意見說出來;意見不一致時是不是能把不同意見綜合，然后得到一個大家都比較滿意的結果;是不是能說服他人，同時說服自己;在一個小團隊里面是不是能夠自然成為領導者，能不能跨越自己影響他人(不是越權，而是善意的、建設性的合作與幫助)……它影響一個人工作能力的發揮。(3分)

3.分析和思維能力。主要看你對細枝末節的敏感性怎么樣;是不是能夠舉一反三，高瞻遠矚;能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并對之進行分析、加工，獲取有用信息，并得出結論等等。(3分)

可見，這三個指標從小到大，綜合反映了一個人的綜合素質和潛在能力。符合這三個原則的人肯定是企業需要的人才。(2分)

案例4：背景綜述

隨著互聯網的飛速發展，許多公司都利用公司網站招聘員工，即，“電子招聘者”。據調查，在2000年，世界500強中79%的公司已實現了“電子招聘”，世界500 強在運營中已全部采用了網絡。電子商務這股熱潮在2000年到達了頂峰。各大公司都在利用網絡發展與投資者的關系，市場營銷，生產信息的收集，客戶服務，商貿合作，以及越來越多的電子招聘。

然而500強進行電子招聘的方式不盡相同， 根據不同的復雜程度和效率大致可分為“中心資源庫方式”和“初級電子招聘”。

500強中有近一半(46%)的公司實行“中心資源庫方式”。“中心資源庫方式”是指公司在網上發布招聘信息并通過email或簡歷庫收集應聘信息。這種完全數字化招聘方式在2000年發展緩慢，僅上升了1%，與1998年、1999年間從17%飛升至45%形成強烈對比。

“初級電子招聘”是指公司在網上發布招聘信息，但鼓勵應聘者通過傳統渠道如傳真或寫信來應聘。這種電子招聘方式在2000年發展迅猛，從1999年的15%上升到如今的33%。那些不在網上發布招聘信息但接受email求職的公司也被歸入此類。 這類公司已經開始利用網絡進行電子招聘，但還沒把招聘過程完全數字化。

設計內容及要求：

1.設想你為大型國有企業的助理人力資源管理師，公司目前需要10名最新的軟件工程師，試設計一個合理的招聘方案所需要說明的基本要素。(4分)

2. 設想你為某房產網站的助理人力資源管理師，因業務擴展需要招聘10名拓展經理，試設計一個“初級電子招聘”方式所需要的招聘說明。(16分)

參考答案：

1. 合理的招聘方案應說明招聘崗位數，崗位要求，應聘者基本條件，以及招聘信息的網絡聯系方式。(以上四點各1分)

2. 招聘廣告如下：

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