殼牌公司:人力資源管理是抵御風險的基石
瀏覽
收藏
編輯推薦：更多人力資源管理行業動態及老師視點
殼牌公司:人力資源管理是抵御風險的基石
最近，在油價持續暴跌、全球大批石油公司不得不削減原有的投資時，殼牌集團穩步前行，并于當地時間4月8日斥資 470億英鎊收購英國天然氣集團(BG)，成為進十年來能源市場規模最大的并購案，讓殼牌全球員工都為之一振。
石油行業歷來變幻莫測，盈虧無常，是風險最高的商業領域之一，而百年常青的能源巨頭殼牌卻總能在動蕩之中從容邁進，其御風防變的能力讓人折服，而讓殼牌在風雨之中屹立不倒的基石，是其強大的人力資源。殼牌始終以擁有一支高素質的員工隊伍而自豪，將員工成長價值視作公司發展的寶貴財富、公司保持核心競爭力的生命線。“對人力資源的投入始終優先于對實物資產的投入”，在這種具有戰略性遠見的指導思想下，殼牌的人才戰略真正做到了將人才管理提升到了關系公司總體實力和競爭優勢的戰略高度。
強大的人力資源基礎成為殼牌抵御危機的重要屏障之一，最明顯的案例來自于2004年的信譽危機，這場危機讓殼牌幾乎命懸一線，但關鍵時刻，殼牌發動人力資源的力量，凝聚全球員工信心，最終渡過難關。
危機時刻
2004年 1月 9日，殼牌出人意料地更正了自己 2002年“已探明”油氣儲量記錄，承認提交給美國證券交易管理委員會(SEC)的數據有誤，其先前公布的 190億桶油氣儲備量中 1/5不實，有 27億桶石油和 12億桶天然氣需從“已探明”類重新劃歸到“未探明”類或“具有開采前景”類。
消息一出，業界嘩然。隨后，公司內部的一份報告曝光，該文件顯示，殼牌數年以來故意夸大石油和天然氣的儲備來欺騙股東，石油和天然氣儲量虛報 20%還多!該事件成為當時英國 20年來最大的公司丑聞，殼牌的信譽一落千丈，不但股價連續下挫、被處以約 1.5億美元的罰款，而且3A信用等級被下調，并且可能還會繼續降級，危機一觸即發。而殼牌一貫的口號――“你可以信賴殼牌”也被外界嘲諷。
事件甫一發生，時任董事長的菲利普?沃茨并未立刻公開對投資者發布意見，而是給殼牌員工寫了一封信，安撫人心。信中寫明：“整個危機中殼牌沒有什么不當行為的證據，都是按照適當的程序采取的措施，而且事先與美國證券交易委員會 SEC進行過溝通。”同時沃茨還強調，殼牌永遠是負責任的殼牌，希望危機不要影響殼牌在員工心目的形象和地位。最后，沃茨還以殼牌“老員工”的口吻懇求員工給予公司一些耐心與理解，同企業一同渡過難關。
然而，事件還在持續發酵，菲利普?沃茨和公司的三名高管相繼辭職，更嚴重的后果是，丑聞導致殼牌在英國和歐洲大陸有將近 20%的員工離職，最佳雇主形象岌岌可危。
隨后，殼牌不得不結束了持續近一個世紀的“雙董事會”治理結構，希望能夠明確經營班子的責權體系，杜絕此類現象發生。新任 CEO范德維爾臨危受命。上臺伊始，他就意識到員工所承受的巨大壓力和對公司的疑惑，于是同人力資源高管攜手推進了危機應對措施，希望留住核心人才，同時扭轉殼牌在員工心目中的形象和地位。為此，殼牌人力資源相關負責人帶領全球各地 HR部門開展了在人才儲備、培養和留用上的變革，以提升士氣。
留人策略
面對人才的大量流失，殼牌迅速拿出相應對策，開展了文化留人、事業留人、待遇留人的具體措施。
首先是文化留人，殼牌開啟了一項名為“企業第一”(Enterprise First)的專項計劃。“企業第一”計劃要求殼牌從董事長開始，全體員工自上而下進行自我反思，回顧殼牌的發展歷程、思考員工在自身的崗位上所做出的貢獻，以及思考個人崗位層面所承載的企業發展職責。通過這一計劃，結合日常的文化建設，殼牌在員工心目中重新樹立了自己“最佳雇主”形象，鼓勵員工攜手企業一同走出危機。“企業第一”計劃有效遏制了人才繼續流失的局面。
同時，為了彌補人才流失帶來的人才缺口，維護賴以發展壯大的“人才蓄水池”，殼牌建立了“經驗導航器(Experience Navigator)”，為那些準備發展和成長為高級領導者的員工規劃了職業發展路徑。“經驗導航器”主要包括兩方面內容，職位發展途徑和個人發展計劃。職位發展途徑是指殼牌綜合考慮崗位種類、職位特性、階梯模式、素質架構及人員能力要求等因素，建立了公司層面針對員工的職業生涯發展通道;個人發展計劃則針對員工與崗位要求的素質差距，開展有針對性的培訓。殼牌公司強調和鼓勵員工在工作中邊干邊學，注重動手能力和實際操作能力。同時，利用強大的“SOU殼牌大學”，殼牌開發了涉及商業、技術、管理、交往、心理等多個方面的在線課程，鼓勵員工不斷成長。
“經驗導航器”建立了正式和非正式的反饋系統，并進行全球意見調查，每隔一年衡量一次員工滿意度和貢獻度，以此來優化下年度的人才培養計劃。在有大型生產基地的地方，殼牌專設了培訓中心，同時配備全職的培訓經理，以此確保所有員工以合理的頻率接受培訓。
此外，殼牌還為全球120個國家的員工開發了一個“全球競爭力框架”，使得員工可以看到他們在目前的職位上需要具備哪些技能，以及應該著重開發哪些技能。全球工作描述和職業發展路徑使員工可以了解到自己的職業發展目標是什么，通過深入的交流訪談、崗位輪換和眾多“了解你”的行動，確保員工能夠實現自己的職業生涯發展。“總體而言，我們需要做的就是更好地進行全球溝通。也就是要做很多瑣碎的工作――比如發送很多電子郵件卡片、網站視頻、遠程電信會議――這樣員工就有機會隨時與高級領導者保持溝通。通過這些開放的資源，員工也可以內部申請工作，在公司內網上獲取職業指導。”殼牌HR總監瑞克?布朗認為，最重要的是，“經驗導航器”可以幫助HR人員隨時了解并決定應該為員工提供哪些培訓內容。
如果說“企業第一”是感情留人，那么“經驗導航器”就是“事業留人”的具體措施。馬斯諾的需要層次理論告訴我們，人的需求由低到高分為：生理需要、安全需要、社會需要、受到尊重的需要以及自我實現的需要，人只有滿足低層次需求之后才會逐步追求更高層次需求。事業留人便是將利益與個人職業生涯規劃和個人發展空間融合在一起，力求實現兩者之間的最佳結合，實際上也是一種更為高級的“利益”機制，滿足個人職業發展需求，這對員工的吸引力非常大。
殼牌通過人才培養計劃進行專項培訓，不但加快了人才培養速度，迅速完善了公司人才結構，優化人才梯隊建設，同時，也實現了“事業留人”的目的。
“文化留人”、“事業留人”之后，殼牌也建立了相應的“待遇留人”措施，在薪酬和績效層面，殼牌鼓勵團隊合作和個人貢獻者，建立更加清晰、公平和開放的績效管理體系，讓員工更有激情地去面對工作。
實際上，在危機之前，殼牌便已是世界上對員工最慷慨的公司之一，被員工稱為“最佳雇主”。殼牌認為，一流薪酬留住一流人才，它作為國際石油巨頭，為員工提供的薪酬往往超過同類企業。同時，出于一種“終生事業”的理念，殼牌推出了儲蓄投資計劃，比如，員工工作滿 3年后，可以將薪酬總額的2.5%儲存在公司儲蓄基金內，公司補貼同等金額也儲存在該賬戶內，即員工每存一元錢，公司就為其補貼一元錢;工作5年后，儲蓄額度可以上升到5%，工作超過7年，該比例提高至10%，如果長期在殼牌工作，可以想見這是一筆多么大的財富。這足以看出殼牌為留住人才而花費的苦心以及付出的誠意。
同時，殼牌人事管理最重要的原則就是要為員工提供安全、優越的工作環境。作為全球化的跨國公司，殼牌對來自世界各地的員工一視同仁，只要是優秀的員工，不分國籍、性別、信仰，在獎勵、晉升上具有均等的機會。對于外籍工作人員，殼牌還會考慮到其離鄉的不適，額外支付激勵薪酬。對于沒有住房的員工，殼牌負責提供當地的住房福利。
發現員工成長價值
對于殼牌而言，能夠度過此次信譽危機，除了人力資源部門針對危機開展的應急行動，長期以來殼牌人才隊伍的建設也為應對危機打下了堅實的基礎。
和很多公司招聘員工時看重專業和技能不同，殼牌的招聘主要是著眼于未來的需求，他們更傾向于選擇能夠迅速成長為公司管理者的員工，在素質方面公司最看重應聘者的潛質。
但以什么標準來衡量應聘者的潛質?殼牌提出了基于分析力、成就力、關系力(Capacity-Achievement-Relation，CAR)的潛質招聘模型。
分析力是一種思維能力，需要員工具有見微知著的敏感性，能夠從繁多的信息中抓住關鍵，并對其進行分析、加工，發現信息與信息之間的潛在聯系，舉一反三，觸類旁通。
成就力指的是一個人對于事業的成就愿望和成就能力。殼牌青睞具有成就欲的員工，這樣的員工通常在工作中更有熱情，更有韌性，更樂于擔任有挑戰性的工作。
關系力指的是員工在團隊合作中，能夠尊重他人、理解他人，主動尋求他人的意見，并善于溝通、協調分歧，讓團隊合作產生1+1>2的效果。
殼牌從招聘開始，就在積極尋找未來的領導者。殼牌認為，具有領導力的員工將會更快地成長，也會給公司帶來更大的價值。員工入職后，殼牌會長期、密切地關注員工表現，并通過部門經理和人力資源顧問來進一步挖掘員工的才能，并對員工的發展潛力進行評估，預測員工在未來幾年內可能實現的發展程度，對于那些有潛力成為高層管理者的員工，殼牌會給予特別的重視和培養。為此，殼牌集團組織成立了一個評估發展中心，讓員工在這里進行實戰案例分析，而經理們則在一旁觀察、指導，并對員工做出準確的評估。
從CAR模型不難看出，殼牌更看重應聘者的領導潛質。當然，殼牌招聘不一定以落實崗位為前提，而是在全球任何地點發現符合標準的人才就立即錄用，目的就是儲備人才，建立殼牌“未來領導的蓄水池”。這樣的人才選拔標準與“經驗管理器”無縫對接，讓公司在危機時刻有龐大的人才力量抵御風雨，在百年浮沉中長盛不衰。
點評
因人而勝
觀察殼牌過去 100多年的發展進程，我們不難看出，在后工業時代，建立在知識基礎上的經濟將成為我們未來的經濟形式，在這樣一種經濟形式中，企業組織的真正價值存在于員工的思維能力中，基于企業價值的人力資本投資，將成為回報率最高的投資。
因此，在以人才為本的人力資源效能時代，高度重視對人力資本投入的殼牌，顯示了老牌跨國企業的遠見卓識。一般說來，人才管理由五個要素組成：人才獲取、人才開發、人才評估、人才激勵、人才規劃。殼牌的人力資源管理在這五個要素方面精益求精，在人才招聘階段不拘泥于專業技能，更看重員工本身的上升潛質。在人才開發上，殼牌能夠通過培訓、引導、鍛煉，激發員工的成長力。在人才評估上，殼牌持續地關注員工表現，尤其是新員工入職的前三年，殼牌會根據員工入職之初的表現來評估其成長力。在人才激勵上，殼牌慷慨地為員工提供高薪以及舒適的環境，并打造長期的儲蓄計劃留住人才。在人才規劃上，殼牌對優秀員工格外重視，積極將員工培養成為管理者，引導具有潛質的員工晉升。
殼牌2004年危機后的人力資源變革，也堪稱教科書般的人力資源危機應對舉措，對于其他企業而言，極具借鑒意義：
首先，企業要將人才資源視為企業第一資源，通過人才價值增值，來實現企業價值增值。人力資源的戰略性地位要始終貫穿企業的整個經營管理過程。
其次，人力資源管理要有強大的后臺系統，以此作為管理提升的重要支撐，殼牌強有力的技術平臺，可以極大地提高人力資源管理的反應速度。
最后，人力資源體系內各模塊要形成相互配合的協同關系，危機中的殼牌將文化管理、培訓、職業生涯發展、素質模型、績效及薪酬等體系結合起來，形成統一整體，發揮人力資源管理整體功效，結合過往堅持的人力資源措施，最終成功走出危境。
前不久去世的新加坡總理李光耀正是殼牌模式的借鑒者。李光耀提出人才立國理念，認為人才是一個國家和民族內在的財富。在高端人才的選拔和培養上，李光耀研究了許多跨國公司的選拔標準和評估工具，在比對中發現殼牌由分析力、想象力和務實感三種要素組合而成的人才衡量標準最為合理。新加坡借鑒了殼牌模式后，培養了大批人才，推動了經濟飛速發展。
編輯推薦：
最新資訊
- 貴州省人社廳發布：關于進一步規范職業技能培訓管理工作的通知2025-09-11
- 2025年上海企業人力資源管理師（三級）2025年競賽，超額補貼2025-08-20
- 江西人力資源發展協會通知 | 第六期江西省人力資源從業人員培訓班報名開始啦！2025-08-13
- 江蘇人社廳公布！高級人力資源管理師評審標準2025-08-13
- 2025年度湖南省人力資源管理專業人員高級職稱申報評審有關事宜的通知2025-08-05
- 2025年江西人力資源管理師高級職稱申報通知2025-07-18
- 2025年1月1日重磅！《實施彈性退休制度暫行辦法》正式發布，引領退休制度改革新篇章2025-01-02
- 人力資源社會保障部等三部門詳解《實施彈性退休制度暫行辦法》，答記者問全面解讀2025-01-02
- 辦法公布！2025年1月1日起彈性退休制度全面落地，這些細節你需要了解2025-01-02
- 個人養老金制度全面實施！全面解讀您關心的所有問題2024-12-19
打卡人數
