熱點專題：2015年經濟師考試輔導招生簡章

　　中級經濟師各專業精編講義及測試題匯總

　　2014經濟師1v1教室直播答疑講義(7月)

　　―中級人力資源管理專業與實務

　　一、內容結構

　　二、2013年考試概況

　　三、主要知識點介紹

　　第四章 戰略性人力資源管理

　　知識點1：戰略性人力資源管理概述

　　1. 人力資源管理滿足企業優勢資源的4個條件

　　價值+稀缺性+不可模仿性+不可替代性

　　2. 組織愿意為人力資源進行投資的決定因素(4個)

　　(1)管理層的價值觀：關鍵性因素

　　(2)對待風險的態度：信奉不愿冒險的管理理念的組織不太可能對員工進行重大投入

　　(3)員工技能的性質：組織不愿意對員工培訓那些能夠被其他雇主利用的技能，否則需要制定人才保留戰略

　　(4)人力資源服務外包的可能性：能夠使用到便宜、專業的外包服務的組織會更少地發展自己內部的人力資源管理職能。

　　3. 作用機制(重要原則)：匹配或稱為契合，匹配是主要機制。

　　知識點2：不同總體組織戰略的人力資源需求

　　1. 成長戰略的人力資源需求

　　內部成長:制定適當的規劃以保證及時雇用和培訓新員工，適應市場需求，改變現有員工的晉升和發展機會，保證快速成長時期依然能繼續保持質量和績效標準

　　外部成長:對不同組織的人力資源管理體系進行合并;裁員戰略

　　2. 穩定戰略/轉向戰略的人力資源需求

　　穩定戰略或維持戰略：確定關鍵員工，并制訂特殊人才保留戰略以留住他們

　　轉向或緊縮戰略：(1)常常要削減成本，裁員是主要問題。裁員的影響：有負罪感、產生對未來的擔憂、滿意度和歸屬感下降(2)提高士氣是重要的戰略性人力資源管理問題

　　知識點3：不同經營戰略的人力資源需求

　　成本領先戰略：圍繞短期的、結果導向的績效評價來制定人力資源戰略;采用內部晉升;管理人員和下屬工資差距很大

　　差異化戰略：重點是激勵創新;將工作說明書定的非常廣泛，以獲得更大的創造性，并向員工提供更寬泛的職業通道;

　　聚焦戰略：戰略的關鍵因素是培訓和保證顧客滿意

　　知識點4：戰略性人力資源管理的障礙

　　(1)大多數組織追求短期利益，專注于眼前的工作績效。

　　(2)人力資源管理人員的地位、水平過低，不能從戰略的角度思考問題

　　(3)大多數部門管理者對人力資源的價值缺乏認識，不知道人力資源能從戰略的角度為組織作出貢獻。

　　(4)職能管理人員很少將自己作為人力資源管理者對待。

　　(5)人力資源管理活動的成果難以量化。

　　(6)受到傳統的抵制。

　　知識點5：人力資源管理者的角色(4種)

　　戰略伙伴：以企業戰略為導向(關注過程、著眼于未來發展)

　　管理老師:設計和執行各種人力資源管理制度與政策及承擔相應的職能管理活動(關注過程、著眼于日常的操作工作)

　　員工激勵者:構筑企業與員工的心理契約(關注人員、著眼于日常的操作工作)

　　變革推動者:變革計劃，其中文化的變革是人力資源經理面臨的重要挑戰。(關注人員、著眼于未來發展)

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　　知識點6：評估人力資源管理效果的模型

　　第五章 人力資源規劃

　　知識點1：人力資源規劃定義

　　人力資源規劃又稱人力資源計劃，是系統評價人力資源需求，從而擬訂一套措施，使組織穩定地擁有一定質量和必要數量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發展過程中的相互匹配，以實現包括個人利益在內的組織目標的活動。

　　知識點2：人力資源規劃的類型

　　戰略性人力資源規劃(3年以上)

　　戰術性人力資源規劃(3年以內，也稱年度人力資源計劃)的具體內容

　　晉升規劃:根據企業的人員分布狀況和層級結構擬定的人員提升政策和方案

　　補充規劃:擬定人力資源補充政策，使企業在中、長期內把握需數量、質量、結構的人員填補在可能產生的職位空缺上。補充規劃和晉升規劃密切相關。

　　培訓開發規劃:目的在于為企業中長期發展所需的一些職位準備人才，是圍繞著改善個人與職位要求的配合關系而制定的

　　配備規劃:對中、長期內處于不同職務或工作類型的人員分布狀況的規劃

　　繼任規劃:公司制定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃

　　職業規劃:企業為了不斷地增強其成員的滿意感，并使其能與組織的發展和需要統一起來而制定的協調有關員工個人的成長、發展與企業的需求、發展相結合的計劃。不僅是個人的事，也是組織所必須關心的事

　　知識點3：人力資源規劃的程序

　　(1)組織目標與戰略分析：組織的戰略規劃先于人力資源規劃

　　(2)提供人力資源信息：信息的質量決定著人力資源規劃的質量

　　(3)人員預測(最關鍵性的一環)：預測的質量決定著人力資源規劃的價值

　　(4)供需匹配

　　(5)執行計劃與實施監控

　　(6)評估人力資源規劃

　　知識點4：人力資源規劃的責任

　　1. 制定人力資源目標：高層+其他職能部門經理+人力資源部門+相關老師

　　2. 收 集 信 息：其他職能部門經理+人力資源部門+相關老師

　　3. 預測外部HR需求：人力資源部門+相關老師

　　4. 分析企業HR現狀： 高層+其他職能部門經理+人力資源部門+相關老師

　　5. 制定企業戰略HRP：高層+人力資源部門+相關老師

　　6. 制定企業戰術HRP：其他職能部門經理+人力資源部門+相關老師

　　實施HRP：高層+其他職能部門經理+人力資源部門

　　知識點5：人力資源需求預測方法

　　一、人力資源需求定量預測法

　　1.時間序列分析法：通過分析企業在過去五年左右時間中的雇傭數據來進行預測;

　　2.比率分析法：計算特殊的商業因素和所需員工數之間的比率來確定需求;

　　3.回歸分析法：通過確定企業的業務活動量和人員水平之間是否相關來預測。

　　二、人力資源需求定性預測法

　　1.主觀判斷法：

　　v 組織各級領導根據自己的經驗和直覺，自下而上確定未來所需人員的方法。

　　v 是一種較粗的人力需求預測方法，需要最高管理層加以控制。

　　適合于短期預測，對組織規模較小、結構簡單和發展均衡穩定的企業比較有用。

　　2. 德爾菲法

　　概述:

　　(1)又稱老師決策術，源于蘭德公司，是老師們對影響組織某一領域發展的看法達成一致意見的結構化方法。

　　(2)主要是利用老師的知識經驗

　　(3)一般適合于對人力總額的預測

　　特點:

　　(1)吸收和綜合了眾多老師的意見，避免了個人預測的片面性。

　　(2)不采用集體討論的方式，而是匿名進行，避免了從眾行為。

　　(3)采取多輪預測的方法，具有較高的準確性

　　原則:

　　(1)老師人數一般不少于30人，問卷的返回率應不低于60%。

　　(2)問題盡量簡化

　　(3)給老師提供充分的資料和信息

　　(4)不要求精確，允許老師使用估計數字

　　(5)爭取決策層領導的支持

　　(6)向決策層領導說明預測的益處

　　(6)向決策層領導說明預測的益處

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　　知識點6：人力資源供給預測方法

　　1.企業內部供給預測方法(3個)

　　人員核查法:

　　(1)靜態預測方法

　　(2)不能反映人力擁有量未來的變化

　　(3)多用于短期人力擁有量預測

　　人員調配圖:一種崗位延續計劃，用以了解潛在人員變動

　　馬爾科夫分析方法

　　a.基本思想:找出過去人事變動的規律，以此推測未來的人事變動趨勢

　　b.關鍵:確定人員轉移矩陣表

　　c.特點:

　　(1)假定轉移率是一個固定比例

　　(2)周期越長，預測結果越準確

　　(3)受各種因素的影響，人員轉移率很難準確確定

　　2.企業外部供給預測：地方、全國

　　知識點7：人力資源規劃的綜合平衡

　　1. 供給小于需求(人少)采取的措施

　　(1)從外部雇傭人員，包括反聘退休人員(最直接)

　　(2)提高現有員工的工作效率

　　(3)延長工作時間

　　(4)降低員工的離職率，同時進行內部調配

　　(5)業務外包

　　2. 供給大于需求(人多)采取的措施

　　(1)擴大經營規模，開拓新的增長點

　　(2)永久性的裁員，或者辭退員工

　　(3)提前退休

　　(4)凍結招聘

　　(5)縮短工作時間工作分享或降低工資

　　(6)對富余人員實行培訓

　　3. 結構性失衡(普遍現象)采取的措施

　　(1)進行人員內部的重新配置，來彌補那些空缺的職位

　　(2)進行針對性的專門培訓，使內部員工能夠從事空缺職位的工作

　　(3)進行人員置換，裁減組織不需要的人員，補充組織需要的人員

　　知識點8：供需平衡方法比較

　　知識點9：人力資源信息系統類型(4個)

　　集中型：將所有的控制權與責任集中設置在一節點上

　　分散型：既有一個中心裝置還有多個與中心裝置相連或彼此相連的節點，給系統的設計和運行保留了較大程度的控制，同時也給使用者提供了一定的靈活性

　　獨立型：(1)有多個子系統，即可相關也可無關(2)

　　該系統給單個使用者提供了最大限度的靈活性并可以對系統加以設計帶滿足自己的特殊需求

　　混合型：(1)將人力資源信息系統的某些模塊集中在一起同時將其他功能留給使用者自行斟酌使用(2)該設置可以在組織中達到集中控制與分散自治的良好統一

　　第六章 工作分析

　　知識點1：工作分析方法

　　通用方法(7個)

　　訪談法：又稱面談法。目前在國內企業中運用最廣泛、最成熟并且最有效的方法，是唯一適用于各類工作的方法

　　問卷法：操作程序簡單、成本較低;被大多數企業采用

　　觀察法一種傳統的工作分析方法

　　工作實踐法：能夠掌握工作要求的第一手資料的方法

　　工作日志法：在缺乏工作文獻時，其優勢尤為明顯

　　文獻分析法：一項經濟且有效的信息收集方法一般用于收集工作的原始信息，編制任務清單初稿。

　　主題老師會議法

　　2.現代方法(8個)

　　以人為基礎

　　①　職位分析問卷法(PAQ)

　?、凇」ぷ饕胤?JEA)：典型的開發式人員導向型工作分析系統

　?、邸∨R界特質分析系統(TTAS)：完全以個人特質為導向的工作分析系統

　?、堋∧芰σ蠓?ARA)

　　以工作為基礎

　?、佟￡P鍵事件法(CIT)

　?、凇」芾砺毼环治鰡柧矸?MPDQ)：

　?、邸」δ苄怨ぷ鞣治龇椒?FJA)：工作為導向的工作分析方法

　　④　工作任務清單分析法(TIA)：典型工作傾向性工作分析系統

　　知識點2：工作分析實施技巧

　　1. 實施主體

　　企業內人力資源部門優點：節省成本、對企業更加了解

　　缺點：耗費大量人力和時間，實施人員經驗不足

　　企業內各部門優點：非常熟悉本部門工作，節省成本

　　缺點：結果可能不專業，影響信度

　　咨詢機構優點：節省人力，在工作中更有說服力、更公正

　　缺點：耗費資金，對企業不了解

　　2. 取得相關人員的支持

　　企業高層①　是否清楚地了解工作分析的必要性

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　　④　將要花費多少時間、金錢和人力

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　　中層管理者

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　?、凇」ぷ鞣治鰧Ρ静块T的影響是什么

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　　一般員工①　工作分析的目標是什么

　?、凇」ぷ鞣治鲞^程中自己需要給予哪些配合

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　　知識點3：工作分析的成果-職位說明書

　　1.概念: 工作分析的成果文件主要是職位說明書。職位說明書是以標準的格式對職位的職責及任職者的資格條件進行規范化的描述文件。

　　2.內容 = 工作描述(職位本身的內涵和外延)+工作規范(任職資格)

　　知識點4：工作設計

　　一、工作設計原理的類型

　　科學管理原理提醒管理者：工作設計必須考慮到人性的因素

　　工效學原理基本指導思想：以人為本，處理好人、機矛盾，尋求符合人的生理規律和心理規律的最佳方法。

　　人際關系理論

　　工人是“社會人”而不是“經濟人”

　　企業中存在著非正式組織

　　新的領導能力在于提高員工的滿意度

　　工作特征模型理論激勵潛能分數(MPS)

　　=[技能多樣性+任務完整性+任務重要性]/3]×工作自主性×反饋度

　　二、工作特征模型中的五個核心維度

　　核心維度：關鍵心理狀態

　　技能多樣性、任務完整性、任務重要性：體驗到工作意義

　　自主性：體驗到對工作成果的責任

　　反饋性：對工作活動實際成果的了解

　　三、工作設計的方法

　　1. 基于工作效率的設計方法：機械型工作設計法

　　(1)強調找到一種使效率最大化同時最簡單的方式來對工作進行組合，通常包括降低工作的復雜程度，盡量讓工作簡單化。

　　(2)強調圍繞工作任務的專門化、技能簡單化以及重復性來進行工作設計

　　(3)使得工作安全、簡單、可靠，使得員工工作中的精神需要最小化

　　2.基于工效學思想的設計方法：

　　生物型：通常用于體力要求比較高的職位的工作設計, 非常關注對機器和技術的設計。

　　直覺運動型：關注人的心理能力和心理局限

　　3.基于人際關系理論及工作特征模型理論的設計方法―激勵型工作設計法

　　工作擴大化：在橫向水平上增加工作任務的數目或變化性

　　工作豐富化：關注提高工作的挑戰性、意義性和完整性等方面 ;優點;缺點：成本和事故率都比較高，必須依賴管理人員來控制

　　工作輪換： 過于敏感有高度機密性的職位，不適合經常調動

　　優點;缺點：使訓練員工的成本增加;一個員工在轉換工作的最初時期效率較低，會增加管理人員的工作量和工作難度。

　　自主性工作團隊：這是工作豐富化在團體上的應用，對工作有很高的自主管理權，特別適合于扁平化和網絡化的組織結構

　　工作生活質量

　　4. 工作設計的綜合模式：社會技術系統

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