點擊查看:2013年經濟師考試《初級工商管理》講義匯總

　　第二章 工商企業組織結構

　　第一節 企業組織設計

　　一、勞動分工與專業化

　　(一)分工、專業化與協作

　　1.分工指的是生產過程之中的勞動分工，既不同的勞動者分別從事不同的工作。

　　2.專業化是指一個人或者一個單位長期從事某種專項行的工作。

　　3.按照分工與專業化發展的順序，第一種專業化形態是部門專業化;第二種是產品專業化;第三種是零部件專業化;第四種是工藝專業化;第五種是生產服務專業化。

　　技術協作和經濟協作

　　4.20世紀80年代以來，世界范圍的分工和專業化的發展呈現出新的特點：

　　(1) 分工國際化：分工與專業化擴展到國際范圍，以零部件和工藝專業化為主要內容的產業內橫向分工成為國際分工的主要形式。

　　(2) 職能專業化：出現了新型的專業化形式，即企業業務或職能的專業化，“業務外包”正在成為新的分工潮流。

　　(3) 靈活專業化：以機器為核心的“機械專業化”正在為以人為核心的“靈活專業化”所取代，出現了新型的“靈捷制造方式”。

　　(4)協作緊密化：在分工深化的同時，協作的重要性空前提高了，建立在精密分工基礎上的緊密協作將成為未來發展的新潮流。

　　例題：20世紀80年代以來，世界范圍的分工和專業化的發展呈現出新的特點有()

　　A工藝專業化 B國際分工 C業務外包 D 機械專業化 E靈捷制造方式

　　答案：BCE

　　例題：按照分工與專業化發展的順序，第三種是( )

　　A部門專業化B產品專業化C零部件專業化D工藝專業化

　　答案：C

　　(二)分工協作與生產效率

　　1.企業內分工可以減少企業投入和增加產出，從而能提高生產效率

　　第一，分工可以使勞動者的勞動技巧獲得提高;

　　第二，分工能夠減少勞動轉換的時間;

　　第三，分工導致了先進勞動工具和機器的發明和采用

　　第四，分工便于對生產要素進行重組

　　2.分工在提高企業生產效率的同時，也提高了社會的經濟效率

　　第一，專門生產一種或系列產品和服務，精益求精。

　　第二，價格競爭機制優勝劣汰，降低成本，節約資源。

　　二、管理幅度與管理層次

　　1.管理幅度的基本含義

　　管理幅度是指一個主管能夠真豪杰有效地指揮和監督下屬的數量。

　　2.管理層次的基本含義

　　對分級管理的組織而言，管理層次是指組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同管理層級。

　　例題：管理層次的多少，應根據( )來確定

　　A 任務量 B 規模 C 管理層的決策 D 經營目標

　　答案：AB

　　3.管理幅度與管理層次的關系

　　對于一個特定的組織，其管理幅度越大，則需要設置的管理層次越少，而管理幅度越小，則所需要設置的管理層次越多，兩者成反比例關系。

　　管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的組織結構形態：

　　扁平結構形態---規模已定，管理幅度較大，管理層次較少

　　錐形結構形態---管理幅度小，管理層次較多的呈現高精尖特征金字塔形態。

　　例題：錐形結構形態的特征是( )

　　A 管理層次少 B 管理幅度小 C管理幅度較大 D 管理層次較多 E 金字塔形態

　　答案：BDE

　　三、集權與分權

　　1.集權與分權

　　(1)集權與分權的含義

　　集權是指將組織中的權力集中到較高的管理層次;分權則是指將組織中的權力分散到整個組織之中。

　　(2)集權與分權程度的主要標志

　　一般組織的集權或分權程度，往往根據各管理層次擁有的決策權的情況來確定：

　　第一、決策的頻度---組織中較低管理層次制定決策的頻度或數目越大，分權越高;上層決策數目越多，集權就越高

　　第二，決策的幅度---組織中較低管理層次制定決策的范圍越廣，涉及職能越多，分權越高;組織中較高管理層次制定決策的范圍越寬，涉及職能越多，集權越高。

　　第三，決策的重要性---組織中較低管理層次制定決策只影響該部門的日常管理，而不影響該部門今后發展，分權越低;反之越高。

　　第四，對決策的控制程度---如果上級對下級的決策沒有任何控制，分權越高;反之越高。

　　例題：下列哪些情形適合分權( )

　　A較低管理層次制定決策的頻度或數目越大

　　B組織中較高管理層次制定決策的范圍越寬，涉及職能越多

　　C如果上級對下級的決策沒有任何控制

　　D較低管理層制定決策只影響該部門日常管理

　　E較高管理層決策數目越多

　　答案：ACD

　　(3)影響集權與分權程度的主要因素

　　第一，決策的代價---較重要、耗費較多的應由較高管理層作出，重大決策不宜授權。

　　第二，決策的影響面---影響面比較大的決策權應集中使用。

　　第三，組織的規模---組織規模大，決策數目多，宜于分權;反之，宜于集權。

　　第四，主管人員的素質與數量----素質高，經驗足，數量足，可分權;反之，則應集權。

　　第五，控制技術的完善水平---比較完善的可以分權。

　　第六，環境影響---環境越不穩定，各層主管人員管理幅度越受限制，應當集權。

　　例題：適宜集權的是()

　　A企業規模小 B主管人員多，經驗豐富 C控制技術比較完善D環境穩定

　　答案：A

　　2.授權

　　(1)授權的含義

　　授權是指上級委托給下級一定的權力，使下級在一定的監督之下，具有相當的自主權和行動權。

　　在授權過程中應該注意區分一下問題：

　　授權不同于代理職務：代理職務是平級關系，授權是上下級關系。

　　授權不同于助理或秘書職務：助理或秘書的工作不承擔責任，被授權者承擔相應責任。

　　授權不同于分工：分工中的各成員之間沒有隸屬關系，授權具有上下級關系。

　　授權不同于分權：授權是上下級之間短期的權責授予關系，而分權是長期授權。

　　(2)授權的基本原則

　　第一，視能授權

　　第二，明確授權范圍

　　第三，不可越級授權---只對直接下屬授權

　　第四，適度授權

　　第五，適當控制

　　例題：()是指上級委托給下級一定的權力，使下級在一定的監督之下，具有相當的自主權和行動權。

　　A代理B委托C授權D助理秘書

　　答案：C

　　四、直線與參謀

　　1.直線關系和特點：

　　上級指揮下級---命令關系，從最高層，自上而下，直至最基層

　　2.參謀關系和特點：

　　起輔助作用，方便直線主管工作，比較復雜。

　　五、部門化

　　1.企業部門的基本含義

　　部門是指企業中主管人員為完成規定的任務有權管轄的一個特定領域。

　　企業劃分部門的目的主要有兩個：

　　(1)將性質和內容相同或相似的工作歸集在一起便于相互間的協作和統一管理

　　(2)有利于明確企業中各項任務的分配與責任的歸屬。

　　2.現代企業部門劃分的主要方法

　　(1)職能部門化---大多數企業采用。

　　優點：發揮專業優勢，主卦人員集中精力搞生產，有利于目標實現

　　缺點：產生部門主義或本位主義，部門間協調困難

　　(2)產品部門化---產品形成足夠大的數量或不同產品用戶或潛在用戶足夠多

　　優點：有利于發揮專業設備效益，發揮人員專業知識技能，有利于部門協調、產品增長和發展

　　缺點：要求更多的多面手，增加主管部門控制、協調難度

　　(3)區域部門化

　　優點：改善地區內的協調，有的放矢，有利于培養管理人才。

　　缺點：培養更多的獨當一面的人才，不利于主管部門控制，區域協調不是很便利

　　(4)其他方法：

　　服務對象部門化、過程部門化、綜合部門化等

　　例題：產品部門化的優點是( )

　　A發揮專業優勢B發揮人員專業知識技能C改善地區內的協調D要求更多的多面手

　　答案：B

　　例題：現代企業部門劃分的主要方法有()

　　A職能部門化B產品部門化C區域部門化D服務對象部門化E綜合部門化

　　答案：ABCDE

　　六、企業組織設計的任務、依據、原則

　　1.企業組織設計的基本任務

　　企業組織設計的任務主要由兩部分構成：

　　(1)提供組織結構系統圖

　　(2)編織職務說明書

　　2.企業組織設計的主要依據

　　(1)企業戰略---企業組織結構的設計必須服從于企業戰略，同時為戰略目標實現提供保證不同戰略

　　要求不同業務活動;戰略重點的改變會引起企業組織工作重點改變

　　(2)企業環境

　　對業組織結構的整體特征產生影響;對內部各部門關系產生影響;對內部職務和部門設計產生影響。

　　(3)企業技術業組織結構

　　(4)企業發展階段

　　3.企業組織設計的基本原則

　　(1)統一指揮的原則---一個下級只能服從一個上級領導原則，并確定職務間的權責關系

　　(2)權責對等的原則---“事事有人負責”、“事事有條件負責”

　　(3)分工與協作原則―-對部門、職務都有有明確規定，以及分工要適當

　　(4)精簡的原則---追求在部門和職務數量最低的程度條件下完成工作任務。

　　第二節 企業組織結構形式與選擇

　　一、企業組織結構基本形式

　　根據不同的企業不同的特點主要有以下幾種形式

　　1.直線型---又稱單線型，早期形式。從最高層到最低層，上下垂直管理象一條直線。

　　優點：結構簡單，責權分明，指揮與命令統一，聯系簡捷，決策迅速，用人較少，費用較低， 工作效率較高。

　　缺點：沒有專業職能機構和人員做領導的助手，要求領導者為通才全能任務。一旦擴大規模，產品結構復雜化后，會顧此失彼，難以應付。

　　適用范圍：產品單一，供銷渠道穩定，工藝簡單，規模小的企業。

　　2.職能型---以直線型為基礎發展起來。按專業分工設置管理部門。各部門在其業務范圍內有權向下級發布命令和指示，下級既聽從上級領導者的指揮，也聽從上級職能部門的指揮。

　　優點：按職能分工，適應現代化生產技術復雜管理分工細的需要，也提高了管理的專業化程度，減輕了各級領導者的負擔。

　　缺點：多頭領導，妨礙統一指揮，不利于建立健全責任制，影響整體工作效率的提高。

　　3。直線職能型---又稱生產區域管理制，企業較多采取此形式。以直線型為基礎，在各級行政管理者下設相應職能部門，分別從事管理，起參謀作用，是企業管理機構的基本組織形式。職能部門擬定計劃、方案和命令，由行政領導者批準下達，職能部門不再直接指揮，只起業務指導作用。

　　優點：集直線型與職能型長處于一身，保證了直線型的統一效果，又發揮了職能部門的作用。直線指揮人員可以集中精力指揮，搞好經營決策。有利于各盡其責。

　　缺點：職能部門橫向聯系差，易產生工作脫節和矛盾，影響整體管理效率。

　　適用范圍：規模不大，產品品種不太復雜，工藝穩定，市場情況比較容易掌握的企業

　　例題：生產區域管理制的計劃、方案由( )下達

　　A生產部經理B職能部門領導C行政領導D生產車間主任

　　答案：C4. 矩陣型---又稱“目標規劃管理制”，既有縱向組織系統，又有橫向組織結構。橫向系統的項目小組成員是從各業務部門調來的，受雙重領導，即日常工作受原部門領導，參與小組工作時售項目負責任領導。

　　優點：打破傳統，加強了縱向和橫向聯系，有利于職能部門配合，及時溝通，共同決策，提高效率，有力地激發了積極性和創造性，培養團隊效能，提高技術和管理水平，提高管理組織的機動性和靈活性。

　　缺點：雙重領導難免在領導指揮上產生矛盾，不宜分清責任，易產生“臨時工”的觀念，對工作有一定影響。

　　適用范圍：生產經營復雜多變的企業，特別是創新性和開發性的項目。

　　5. 事業部制----又稱聯邦分權制，國外大企業采用的多，國內也有這種模式。在總公司的統一領導下，按照產品或地區的不同，分別建立經營事業部。事業部是一種分權制的組織形式，實行相對的獨立經營，單獨核算，自負盈虧。公司最高管理機構握有人事決策、財務決策、規定價格幅度、監督等大權，利用利潤等指標對事業部進行控制。事業部經理根據總公司總裁或總經理的指示進行工作，統一領導其主管的事業部和研發、技術等輔助部門。

　　優點：企業最高領導者可以擺脫日常事務，集中精力搞好戰略決策，長遠規劃;有利于事業部間競爭，增加活力;有利于經營管理人才培養，發揮事業部主管的能動性，增強經營管理能力，提高管理效率。

　　缺點：橫向聯系差，事業部間配合差，易產生本位主義，只顧自己，忽視整體，導致短期行為;機構重疊增加成本，降低效率。

　　適合的企業：規模較大、產品種類較多、各種產品之間工作差別較大、技術比較復雜和市場廣闊多變的企業。

　　例題：目前國內企業采用的比較少的組織形式是( )。

　　A.直線制 B.事業部制C. 職能制 D.矩陣制

　　答案：B

　　6.網絡結構----核心企業具有技術和品牌優勢，負責生產產品中的關鍵部件，其他相關業務通過合同形式外包給其他方面相對優勢的企業，形成網絡。核心企業具有技術和品牌優勢。

　　優點：節省固定資產投資，擺脫非核心產品經營，對產品質量、價格、服務有了更多的選擇性，有較強的靈活性

　　缺點：缺乏對網絡成員的控制力，網絡成員關系不穩定，有潛在風險。

　　7.企業集團結構----企業集團是多個企業的聯合體。

　　特點：(1)企業集團有核心企業―嚴密組織形式和高度集中管理指揮中心;網絡組織只是簡單結合

　　(2)企業集團聯合是多層次的;網絡組織是松散的

　　(3)產權關系是聯合的紐帶。

　　優點：規模大，實力強，有利于競爭，能在較大范圍內組織經營資源，有利于資源配置的最優化，多角度經營方式有利于防范經營風險，實現資源共享，也有利于無形資產的構建和發揮作用。

　　缺點：最高層對下屬企業的控制力較弱，組織結構重疊，管理功能重疊，對環境反應不夠靈敏。

　　例題：直線職能型的缺點是()

　　A職能部門橫向聯系差 B多頭領導 C易產生“臨時工”的觀念 D最高層對下屬企業的控制力較弱

　　答案：A

　　例題：下列有關企業集團說法正確的是()

　　A產權關系是聯合的紐帶 B適用于生產經營復雜多變的企業 C集團成員關系不穩定

　　D組織結構重疊 E易產生本位主義

　　答案：AD

　　二、企業組織結構形式的選擇

　　企業組織結構形式的選擇所考慮的因素：

　　1.企業生產技術與工藝---不同那個技術與工藝產生不同的需求，就選擇不同的形式生產技術與工藝對企業組織的具體影響可以概括為下列四種情況：

　　(1)技術復雜，工藝整體性高的企業---集權與分權并存

　　(2)技術復雜，工藝整體性不高的企業---分權

　　(3)技術簡單，工藝整體性高的企業---集權

　　(4)技術簡單，工藝整體性不高的企業---無特定要求

　　2.企業規模-有小型、中型、大型和特大型之分。

　　(1)大型和特大型企業要獲得規模效益，普遍要求建立分權型組織系統。

　　(2)小型企業組織簡單，通常實行直線式管理，集權程度較高。

　　(3)中型企業有小企業集權經歷，規模擴大后普遍有分權要求。

　　例題：技術簡單，工藝整體性高的企業組織結構是()

　　A 集權 B 分權 C集權與分權并存 D無特定要求

　　答案：A

　　3.企業經營發展戰略

　　(1)守業型企業普遍有集權與分權相結合的組織結構。分權不失為擴展服務，而是為了維護穩定，一定程度的集權也是為專業經營服務

　　(2)擴張型戰略的組織要求以集權為主，同時容納一定程度的分權。擴張性戰略風險大，要求集權組織支持，同時為確保擴張，降低風險，也會容納一定的分權。

　　(3)守業和擴張相宜戰略是居守業型和擴張型之間的戰略---擇機而動。一般分權程度較高，但在擴張階段，集權化傾向會占據上風。

　　4.企業所處的環境

　　企業所處的環境是多要素構成的復雜體，環境構成要是就其主體分類應當包括政府、行業、客戶、供應商、金融機構等。

　　環境又分市場因素和非市場因素。

　　市場因素按實體分為產品市場何各類要素市場;按不同關系可分為供求、競爭、比價、差價關系及市場開放度等。

　　非市場因素包括政治、法律、文化、社區、治安、生態環境、國際環境等。

　　對環境的綜合考察可以認定環境變遷有簡單穩定性向復雜變化性轉變，有此要求組織設計想分權型轉變。

　　5.企業文化---是與企業管理模式和經營作風直接相關的企業員工共有的價值觀、信念和行為規范的組合。

　　第三節 新型企業組織模式

　　一、虛擬企業組織模式

　　1. 虛擬企業定義

　　在資源有限的條件下，生產商以優勢產品為依托，通過信息網絡和快速運輸系統，將供應商、經銷商、顧客以及規模各異擁有專長的小企業或車間連接起來，共同、及時開發、生產、銷售多樣化產品的開放式企業組織模式。

　　2.特征

　　(1)具有高效信息管理系統-----連接供應商、分銷商、制造商和顧客。

　　(2)與上下游企業結成戰略聯盟-----自產核心部件和工藝，外包非核心部件和工藝。

　　(3)注重研究開發能力的建設----與科研機構積極合作。

　　(4)產品趨于數字化----數據壓縮和數據糾正優勢難以比擬。

　　3.優勢

　　(1)對市場需求反應快速---根據市場需求調整成員組成，以滿足新產品開發和顧客需求;不同成員可以充分發揮自己的優勢縮短產品開發周期，提高工作效力。

　　(2)具備最優化的技術解決方案----一個企業本身具有一定的競爭優勢，是其成為虛擬企業網絡成員的必要條件。

　　(3)能夠分攤開發投資費用----開發投資費用高昂、技術含量高的新產品

　　(4)能有效規避經營風險----共同開發、共擔費用、共享成果降低開發風險;組合不同領域的成員降低投資風險克服行業、地域壁壘;可以將不同的競爭對手聯合起來實現雙贏。

　　4.經營方式

　　(1)虛擬制造

　　(2)虛擬開發

　　(3)虛擬銷售---下屬公司擁有獨立法人資格的銷售分公司或將銷售業務委托給專業銷售公司

　　(4)虛擬結算

　　(5)虛擬管理

　　(6)虛擬服務---外包

　　例題：( )是其成為虛擬企業網絡成員的必要條件。

　　A對市場需求反應快速 B具有一定的競爭優勢

　　C 能夠分攤開發投資費用 D能有效規避經營風險

　　答案：B

　　二、戰略聯盟組織模式

　　1.定義

　　不同的企業為了達到某一目的通過契約形成的聯合體，是一種暫時性的組織形式。又稱團簇型組織模式。

　　2.特征

　　(1)結盟成員的雙贏性----有助于短期內新產品打入市場，盡快收回投資，獲得經濟效益。

　　(2)組織結構的松散型----無固定組織結構圖和管理層次，不直接介入成員經營

　　(3)比較優勢是聯盟基礎

　　(4)有助于規模經濟效益的提高

　　(5)有助于降低投資風險

　　3.組織原則

　　(1)目標導向原則

　　(2)創新型原則

　　(3)更新觀念原則

　　(4)相互約束原則

　　(5)講求信譽原則

　　(6)保護商業秘密原則

　　4.基本形式

　　(1)合資企業式聯盟

　　(2)功能協議式聯盟

　　(3)股權參與式聯盟

　　(4)框架協議式聯盟

　　(5)同業俱樂部

　　三、學習型組織模式

　　1.特征

　　(1)成員有共同愿景

　　(2)有多個創造性團體組成

　　(3)“地方為主”的扁平式結構

　　(4)組織邊界的重新界定

　　(5)成員事業與生活的平衡

　　(6)領導者的新角色

　　2.學習模式

　　(1)適應性學習模式

　　(2)發展性學習模式

　　(3)過渡性學習模式

　　(4)創新性學習模式

　　3.五項修煉

　　(1)第一：自我超越

　　(2)第二：改善心智模式

　　(3)第三：建立共同愿景

　　(4)第四：團隊學習

　　(5)第五：系統思考

　　第四節 企業組織變革

　　一、 企業組織生命周期

　　1.企業組織生命周期的含義

　　所謂企業組織生命周期是指一個企業的誕生、成長直至最后消亡的過程。

　　2.企業生命周期各階段的演進與組織特征

　　(1)企業的創業階段

　　組織是非規范的，非常靈活，組織層次少，分工不明確，由企業主本人獨攬大權，產品或服務單一溝通與協調簡單、直接，決策效率高，經營目標立足于生存，缺乏長遠規劃。

　　(2)企業的集體化階段

　　組織逐步規范，分工明細，機構增加，溝通協調也增加，產品集中，開始引入職業經理人，出現經營權與所有權分離。企業目標是獲取高速成長的市場機會，有創新愿望。

　　(3)企業的規范化階段

　　內部機制制度化、程序化、科學化開始形成，有較成熟的產品線，能提供多樣化服務，內部環境穩定。專業化管理成為主要管理方式，企業目標是擴大市場并尋找新的經濟增長領域，呈現多元化趨勢。

　　(4)企業的精細階段

　　出現老化問題，經營者喪失靈活性，官僚作風興起，溝通決策速度慢。內部推諉卸責現象增多，缺乏創新，高層控制力減弱。企業要注意主要目標的實施，以免大幅衰退。通常要更換高層管理者。

　　例題：下列說法正確的有()

　　A企業在創業階段缺乏長遠規劃 B 企業在集體化階段以擴大市場尋求新的領域為目標

　　C企業在規范化階段呈現多元化趨勢 D企業在精細階段缺乏創新

　　E企業也在規范化階段有成熟產品線

　　答案：ACDE

　　二、 企業組織變革的基本動因

　　1.企業組織變革的基本原因

　　企業組織變革的基本原因在于組織本身發展過程中的矛盾沖突。因為企業既要實現經營目標，又要適應環境。這些矛盾主要集中反映在三個方面：

　　(1)環境要求與企業內部要求之間的矛盾

　　(2)組織目標與個人之間的矛盾

　　(3)科學、理性與人性之間的矛盾

　　2.企業變革的外部驅動因素

　　引起企業變革的外部因素可以歸納為以下幾個方面：

　　(1)技術

　　(2)政治、法律

　　(3)經濟

　　(4)社會

　　3.企業變革的內部驅動因素

　　引起企業變革的內部驅動因素可以歸納為以下幾個方面：

　　(1)企業目標的選擇與修正

　　(2)組織職能的轉變

　　(3)企業成員內在動機與需求的變化

　　例題：企業變革的內部驅動因素有()

　　A技術 B企業成員內在動機與需求的變化 C企業目標的選擇與修正D經濟 E組織職能的轉變

　　答案：BCE

　　三、企業組織變革的先兆

　　1.企業決策效率低下或經常出現決策失誤

　　決策是企業管理的中心環節，是每一個企業管理者最為重要的工作。決策效率低下或經常出現決策失誤對一個企業是十分危險的。

　　2.企業溝通渠道不暢

　　溝通是一種程序，溝通不暢必然導致信息不靈、人員混亂、部門協調不力，最終消亡。

　　3.企業的組織職能難以正常發揮

　　4.企業缺乏創新

　　四、企業變革的戰略類型

　　1.技術變革

　　技術變革主要是是指生產流程方面的變革，包括有關知識和技能的更新和應用。涉及生產技術，包括工作方式、裝備、工藝流程等。

　　2.產品與服務變革

　　產品與服務變革是關于企業產品或服務產出的。新產品包括對現有產品的小改進或者更新模式。

　　3.戰略與結構變革

　　戰略與結構變革所涉及的完全是企業行政管理問題。這些問題主要關系到企業的監督與管理。

　　4.文化變革

　　文化變革是指針對企業員工的價值觀、態度、期望、信仰，以及行為和能力等方面所進行的變革。涉及員工思維變化，完全是精神方面的。

　　例題：技術變革涉及()

　　A 生產技術B 產品的小改進 C產品的更新 D企業行政管理

　　答案：A

　　五、影響企業成功變革的因素---五大因素

　　1.企業戰略

　　隨著企業規模的擴大、環境的變化、經營重心的轉移，戰略也要相應不斷地發生變化。

　　2.企業成長

　　組織成長意味著組織規模的擴大、經營范圍的拓展、生存期限的延長。經歷五個階段：創新變革、領導人變革、授權變革、協調變革、分權變革。

　　3.社會發展

　　4.技術創新

　　技術因素是組織演變的基本動因。

　　5.組織文化

　　組織文化是在組織中長期形成的共同思想、作風、價值觀和行為準則，是一種具有組織個性的信念和行為方式。

　　六、企業變革的模式與方法

　　1.庫特.盧因模式

　　從探討組織變革中組織成員的態度出發，提三個階段：現狀的解凍?轉變新的狀態?重新凍結新的現狀。

　　(1)現狀的解凍

　　(2)轉變新的狀態

　　(3)重新凍結新的現狀

　　庫特.盧因認為組織變革是變革推動力與變革阻力較量的結果。

　　2.卡斯特變革模式

　　卡斯特變革模式把組織變革分為六個步驟：

　　(1)回顧和反省---尋找問題

　　(2)覺察問題---發現問題

　　(3)分析問題

　　(4)提出解決問題的方案---評估方案

　　(5)實行變革---具體實施

　　(6)檢查變革的成果

　　3.約翰.科特變革模式

　　(1)形成緊迫感---發現問題，商討對策

　　(2)建立聯合指導委員會

　　(3)努力構思設想，制定相應的戰略---向員工指明變革方向

　　(4)傳播變革設想---告訴員工怎么做

　　(5)授權各級員工采取行動---企業要消除障礙，鼓勵冒險和反傳統的觀念和行動

　　(6)創造短期的利益---鼓勵帶來收益的人

　　(7)利用已得的信譽，改變不合變革的制度結構和政策---雇傭、提拔、培養實施改革設想的人

　　(8)使新方法在組織文化中形成制度化

　　例題：下列是庫特.盧因的觀點的有()

　　A現狀的解凍 B分析問題 C轉變新的狀態 D建立聯合指導委員會 E重新凍結新的現狀

　　答案：ACE

　　例題：有效防止政出多門，以免互相推諉責任的是()

　　A統一指揮的原則 B權責對等的原則 C分工與協作原則 D精簡的原則

　　答案：A