對企業而言，沒有戰略，或是戰略不科學與不合理，都會導致盲目擴張、競爭乏力、執行不力、成長無后勁等諸多問題的出現。如何才能制定合理有效的企業戰略呢？往往民營企業是抓住某個機會并依靠單一業務和產品取得成功，在具備一定條件后往往會開拓新業務和新產品以豐富自己的業務和產品組合。而在新業務和新產品選擇上，民營企業家容易出現的問題是戰略選擇上的隨意性較大。

　　民企治理老師認為，導致民企戰略結癥的因素始于機會、基于資源的自發性戰略規劃是很多民營企業快速發展的戰略路徑依賴，但這并不意味著這種方式能夠一直成功。因為在取得了快速發展并在行業當中擁有重要地位之后，企業的一舉一動都將會對整個行業產生影響并被競爭對手作為制定戰略和競爭策略的重點研究對象，這要求你慎重考慮自己的戰略選擇；另一方面，規模的不斷擴大也使企業或多或少地失去了靈活性，這都要求民營企業在發展到一定階段后轉變戰略風格，避免隨意性給企業帶來風險。

　　然而民營企業在戰略上顯得過于隨意并因此遭受重創的例子比比皆是，這種戰略隨意主要源于兩個原因，一是成功的慣性所致。依靠自發性戰略取得成功后很多企業家過于相信自身的判斷力，總是憑借個人感覺做出決斷。事實上一個企業的成功很大程度上是在特定環境下的戰略決策，企業家的個人感覺固然重要，但并不是總能奏效，如果總是相信個人感覺將會招致巨大的風險。二是長于業務而忽視戰略全局。很多民營企業存在的問題是缺乏職責清晰、分工協作的管理體系，民企治理老師曾水良認為，很多企業家感覺所有的工作都需要自己去推動，一推就動，不推不動，其中固然有組織文化氛圍和員工主管能動性的問題，但缺乏職責清晰、分工協作的管理體系是關鍵。

　　民企老總最大的性格特征是“心無定性”，決策通常是靈感型、即興型，突如其來型，業務型老板永遠忙于小事，“精于小、必廢于大”；民營企業家大多很有智慧和天才，但卻缺少必要的計劃組織能力，很少能把事情落到實處思維缺乏系統性、整體性。民營企業老總大都有一種“前職業慣性癥”，即在他創辦公司之前，都從事過業務經理。這樣，一旦自己創辦企業當上老總，其行為方式、思維模式仍然擺脫不了以前職業所形成的習慣，仍然會把主要精力放在尋找客戶、開發新市場、聯系銷售業務等事情上，而作為一個老總應該做的事情（制定企業長遠發展規劃、建立正規化管理機制、財務控制、選拔任用人才）卻很少過問。 基于民營中小企業戰略管理呈現得如上特征，結合為民營企業提供管理咨詢服務的實踐，針對民營企業的戰略管理民企治理老師曾水良認為，由于企業家個人執行力超強而組織的執行力極其薄弱，因此大部分的精力被迫用于公司的業務開拓和內部管理上，必然導致對戰略問題思考不夠而隨意。這在企業發展初期是可以的，但如果總是埋頭干活而無暇抬頭看路，戰略風險不言而喻。

　　轉變戰略規劃風格

　　在企業發展初期，自發性戰略規劃既有其必要性，又有其適用性。但是，當企業渡過了生存階段并獲取了快速發展之后，應當逐漸轉變戰略規劃風格，實行常規性戰略規劃。常規性戰略規劃意在審慎看待企業所處的外部環境，包括宏觀環境和行業發展態勢，從（續致信網上一頁內容）中研判行業發展的趨勢和關鍵成功要素所在；同時結合行業趨勢和關鍵成功要素來有意識地培養自身獨特的資源和能力，并依此打造核心競爭能力。

　　常規性戰略規劃既可以通過企業自身團隊的努力來實現，也可以通過外部專業咨詢機構的幫助來實現，其目的在于最大限度地避免戰略隨意，審視外部環境，也審視自身的資源和能力，將企業家的決斷力和研判能力與團隊的系統思考結合起來，為企業的可持續發展保駕護航。

　　構建戰略管理體系

　　一個人的戰略管理可以支持企業生存，但無法支持企業的可持續發展壯大。

　　因此必須有構建戰略管理體系，形成分層分級的戰略管理團隊的思想準備和實際行動。構建戰略管理體系包括三個方面，一是要在注重內部培養的同時有計劃引入職業經理團隊，以此實現團隊能力的提升，形成可以為企業家分擔戰略管理的梯隊，為企業家的決策提供依據；二是有效授權，通過授權將戰略管理形成包括基礎信息收集、深入研究分析和決策等不同層級的一個系統，最大限度地發揮企業家在研究分析和決策層面的決斷和研判，提升戰略管理效率。

　　構建職責清晰、分工協作的管理體系

　　缺乏職責清晰、分工協作的管理體系。很多民營企業沒有形成有效的權責體系，部門之間、崗位之間職責不清晰，分工協作不成體系，由此導致企業運營效率低下。很多企業家感覺所有的工作都需要自己去推動，一推就動，不推不動，其中固然有組織文化氛圍和員工主管能動性的問題，但缺乏職責清晰、分工協作的管理體系是關鍵。這使得企業家在內部運營管理上投入了太多的精力，只有企業內部形成職責清晰、分工協作的管理體系，才能夠將企業家從事無巨細的事務性工作中解放出來，使之能夠有足夠的精力去思考企業戰略層面的問題。