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　　這是一個典型的零售商業物業管理失敗的案例，是一個真實的故事。

　　A商廈是一座豪華商廈，位于北京著名的商業區中央，占地3389m2，建筑面積20700m2(地上五層，地下一層)，車庫面積為4610m2(地下二層至地下四層)。該商廈的業主具有多樣性：原址返遷居多，這其中既有政府商業單位，又有個體商戶;既有具現代時尚的知名品牌專賣店，又有風韻獨到的百年老字號，共計近50家。該商廈的經營活動也具有復雜性：有返遷業主自己經營，有由業主招商的商戶轉租經營，有投資商直接招商的商戶，也有物業管理企業協助招商的客戶。

　　一、基本情況

　　為贏得對該項目的物業管理權，B物業管理企業組織了精干的專業隊伍，對商廈整體情況進行了多次實地考察，經過對開發商工程人員和施工單位的走訪，掌握了大量的技術資料，為有目的的投標創造了條件。

　　在經營策略上，根據該項目所處的地理位置和周邊商業布局，為體現新商廈的特色，物業管理企業提出的整體管理設想是：高檔一流、服務到位、管理透明。

　　在管理體制上，為做好A商廈物業管理工作，該物業公司成立了“A商廈物業管理分公司”(以下簡稱“物業分公司”)。物業分公司總經理作為物業管理企業外派項目分支機構負責人，按照垂直領導、總經理負責制的原則，帶領分公司全體員工，全面負責A商廈物業管理工作，包括：建立合理的組織架構與人員編制，對輸出外派項目的管理人員進行嚴格的挑選，對招聘的一般員工進行嚴格的培訓，在考核合格后上崗;結合商廈實際制定全套的服務標準與管理制等一系列工作。

　　考慮到物業管理企業管理零售商業物業的實際困難，以及物業管理與商業管理之間的有效銜接，在機構設置上，除了一般性的服務部門外，特別設立了商場服務部。其主要職能是：銜接眾多業主自營及委托經營事宜，檢查租賃商戶的各種手續是否齊全，辦理商戶員工進場手續及負責員工進場培訓，組織禮儀小姐進行開店、閉店工作，落實商廈燈箱廣告及店內POP的統一懸掛，接待購物投訴并協調解決。決定使用“商場服務部”這個名稱，主要就是考慮到讓今后租戶和經營者清楚地認識到這個部門是針對商廈整體商業的綜合協調部門，而并不是商業管理部門，以免事后產生不必要的誤會。

　　經過測算，該商廈的管理費用如下： (1)公共能耗費：271.5萬元;(2)設備維護費：36.1萬元;(3)工資及福利費：395.8萬元;(4)綠化及清潔費：18.6萬元;(5)安保費：11萬元;(6)辦公費：25.9萬元;(7)財務及保險費：76.3萬元;(8)不可預見費(1%)：8.3萬元;(9)管理酬金 (5%)：42.2萬元;(10)營業稅費：51.6萬元。以上費用總計：937.3萬元，折合每建筑平米37.7元/月。

　　經過努力，該物業管理企業最終在開發商舉辦的物業管理招標活動中中標，并與開發商簽訂了為期3年的商廈物業管理委托合同。

　　中標后，該物業管理企業迅速組建了物業分公司并進駐現場。在籌備期間，該物業分公司積極參與商廈開業前的諸項籌備工作，通過對A商廈物業管理的定位、建筑設施硬件、物業內外部環境及商廈和車場設施設備等方面的進一步分析，并結合自身物業管理企業多年的管理經驗制定了A商廈物業管理的整體設想和一整套物業管理規章制度。

　　為制定好A商廈商場部分的物業管理方案，物業管理企業在開發商前期調研的基礎上，對商廈所在地區做了更為詳細的市場調研。根據調研結果，物業分公司就A商廈一至四層商品布局提出了定位建議：一層以化妝品、工藝品、手表、茶文化為主;二層以女裝系列為主;三層以男裝系列為主;四層以體育休閑為主。

　　物業公司與開發商于3月8日簽訂管理合同，3月11日物業分公司管理班子7人進駐現場開始辦公，5月18日商廈在因工程不具備條件拖延20天后終于開業，9月25日由于物業費收不抵支，經與開發商友好協商物業分公司退出，物業管理權由另外一家物業公司承接，前后共計 194天。

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　　二、案例點評

　　(一)先天不足，后天難補

　　該商廈是由50家各自具有獨立產權的業主，90家具有獨立經營權的商戶組成，這就形成了產權分散，各自為戰的先天不足局面，為開業后的統一管理埋下了致命的隱患。

　　從實際發生的情況看，商場一開業，就產生了服務質量、商品質量、客人投訴等方面的問題。這些均屬于商業管理范疇，作為物業公司協調起來非常困難，而又缺少一個強有力的商業管理環節，很多事情要由物業公司來協調代管，顯得捉襟見肘。

　　例如，一個手表維修商在修表時，將顧客的手表零部件偷梁換柱，遭顧客投訴到市消協，市消協派人到物業分公司調查核實。但由于商場服務部不了解情況，無法準確答復，極大地影響該商廈商場的社會形象。

　　同時，為配合地區管理辦公室整頓市場秩序的活動，物業分公司商場服務部進行了內部自查，發現80%的承租商沒有合法經營手續，75%的商品沒有品牌代理證明。雖然做了大量工作，但聽取意見的承租商寥寥無幾，物業分公司在商業上的協調功能幾乎沒有任何力度可言。

　　為突出商廈的整體形象，物業分公司制定了《A商廈商場管理協議》、《商場商品布局規定》等相關規定，對承租商提了十分具體的要求。但承租商一味追求利潤最大化，根本不把整體管理放在眼里，更不顧忌自身經營與商廈整體管理的協調和配合。

　　(二)問題復雜，底數不清

　　進駐現場之后，物業分公司又通過不同渠道了解到項目開發商先前對業主有著不同的承諾，例如對個別業主承諾享有廣告牌位置的優先使用權;承諾業主一層為共享空間，但事后卻賣給了另外一家公司;承諾某一商家在大堂可單獨設門，可以不實行全店統一的開閉店時間的規定，這后來引起其他客戶不滿。

　　當物業管理合同簽署完畢，物業分公司派人進駐以后，開發商卻告之某幾家公司是相對獨立的，不能按物業分公司制定的標準收取物業費，而這些在前期測算中開發商并未做任何聲明，導致物業分公司收入驟減。

　　直至5月18日，工程設備、設施和安全保衛系統仍只部分具備條件。而開發商利用商戶急于開業的心理，促成商場如期強行開業，避免了再向業主發放拆遷補償違約款。后來商戶們大呼上當，拒絕交納物業管理費，使得物業分公司很快陷入月月虧損的困境。

　　(三)收入難以實現，日常管理難以維持

　　物業管理費是物業管理企業的惟一收入來源，該商廈物業管理費的收入大致分為三部分：商場物業管理費、車場停車管理費、廣告費。

　　由于產權分散，底數不清，特別是物業分公司進駐后又發現很多問題，例如開發商前期提供的商場面積與實際情況嚴重不符。按照前期測算，每月物業管理各項支出合計費用為77萬元左右，但按進駐后開發商重新提供的面積測算，既使是按100%收繳率，每月也只能收60萬元，一個月的收支差就達到17萬元。同時，開發商指定的廣告公司不積極配合，室外廣告遲遲不能落實;停車場仍在施工，不能按約定的時間投入使用。這些都是造成物業分公司不能按時足額收取物業管理費的重要原因，以至于難以維持正常的日常開銷。

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　　三、經驗與教訓

　　1.任何一個項目的前期開發都不會非常完善，物業管理企業也不可能進駐現場一段時間，充分了解情況后再做詳細的項目費用測算。因此有必要在前期的成本費用測算時充分度量風險，留有余地;在進駐現場后采用一切可能手段彌補“先天不足”的缺陷。

　　2.物業管理企業應對與開發商簽訂的管理合同進行逐條的分析和研究，這對項目今后的運作起著重要的作用。特別是在保證性條款上，如開發商違約責任、債權債務的處理等方面要體現出足夠的警惕性和前瞻性。

　　3.給予開發商重要環節的讓步，必須要有文字確認。例如為了保證商場5月18日開業這一前提，物業分公司對業主和承租商沒有堅持先簽《商場管理協議》、交物業管理費再進場的做法。因為如果堅持那樣做，商場根本無法開業，會給開發商帶來更大的經濟損失。但物業分公司沒有抓住機會進行文字確認，事實上造成了開業以后物業費收不上來的困難局面。

　　4.開發商(或投資商)是零售商業物業能否成功運作的關鍵因素。一個有良好經營道德標準的開發商能夠與物業公司密切配合，妥善解決工程遺留問題，為物業公司提供合理的進駐條件，并在前期為物業管理的順利開展創造必要的氣氛和基礎。而本文所列舉的開發商卻不講實話，實際上是把物業管理企業騙進了項目里。所以說，開發商的品質是物業管理企業在承接項目時必須認真衡量的。

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