職務輪換是通過橫向的交換，使管理人員或員工從事另一崗位工作。使他們在逐步學會多種工作技能的同時，也增強其對工作間、部門間相互依賴關系的認識，并產生對組織活動的更廣闊的視野。

　　圍繞企業的工作流程來組織活動，許多著名的企業大量的采用這種運行方式。例如，美國電報電話公司通過多專業交叉的團隊參與整個工作流程的工作，而不是圍繞狹窄的職能任務來開發新產品，團隊成員要參與整個過程。在其部分下屬單位進行的年度預算中，也不再基于職能部門進行，而是建立像提供世界性通訊網絡服務這樣的過程之上。這種經營方式要求部門經理從整體上把握企業的運作，從專才變成通才。這時，部門經理是在為一個共同項目而工作，有助于互相激發，充分發揮其創造力。

　　職務輪換的類型

　　1.新員工巡回輪換：新員工在就職訓練結束后，根據最初的適應性考察被分配到不同部門去工作。為了使員工在部門內盡早了解到工作全貌，同時也為了進一步進行適應性考察，不立即確定他們的工作崗位，而是讓他們在各個工作崗位上輪流工作一定時期（一般一年左右），親身體驗各個不同崗位的工作情況，為以后工作中的協調配合打好基礎。新員工每一崗位輪換結束時都有考評評語。通過崗位輪換，企業對新員工的適應性有了更清楚的了解，最后才確定他們的正式工作崗位。

　　2.培養“多面手”員工輪換：為了適應日益復雜的經營環境，企業都在設法建立“靈活反應”式的單性組織結構，要求員工具有較寬的適應能力。當經營方向或業務內容發生轉變時，能夠迅速實現轉移。于是，員工不能只滿足于掌握單項專長，必須是“多面手”、“全能工”。所以，企業在日常情況下，必須有意識地安排員工輪換做不同的工作，開發其潛在能力，以取得多種技能，適應復雜多變的經營環境。

　　3.培養經營管理骨干輪換：從企業長遠發展考慮，培養經營管理骨干的輪換是十分重要的。對于高層管理人員來說，應當具有對企業業務工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。培養這種能力，必須使管理人員在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并且與企業內各部門的同事有更廣泛的交往接觸。這種培養以班組長、科長、部門經理級干部為最多，輪換周期一般為2-5年不等。

　　在部門經理輪換的同時為了保持員工情緒穩定，必須通過確立正確的觀念和制度體系在員工心中建立一個清晰而穩定的組織結構概念，這一概念不會因為部門經理輪換而產生模糊或誤解。配合職位輪換樹立企業一體的概念。在員工中強調一種跨部門協作的精神。為此，建立一套與職務輪換相配套制度體系是十分必要的：清晰而標準的工作說明、一套全行業通行的員工績效評估標準體系、一套員工福利制度和報酬體系、培訓開發計劃等。這樣，員工的績效不會出現因為不同的上司而不同等問題。

　　職務輪換輪換法的要求

　　在為員工安排工作輪換時，要考慮培訓對象的個人能力以及他的需要、興趣、態度和職業偏愛，從而選擇與其合適的工作;工作輪換時間長短取決于培訓對象的學習能力和學習效果，而不是機械的規定某一時間。

　　職務輪換的作用

　　職務輪換，除在能力開發方面的作用外，還對企業經營的發展具有很重要的作用。

　　1.職務輪換可以促使企業的管理層形成一個團隊，在復雜多變的市場競爭中創造出更加靈活的策略。

　　2.職務輪換有助于打破部門橫行間的隔閡和界限，給協調配合打好基礎。部門間的本位主義，往往來自于對其他部門的工作缺乏了解，以及部門之間人員缺乏交往接觸。通過職務輪換，可消除這些弊端。

　　3.職務輪換有助于員工認識本員工工作和其他部門工作的關聯，從而理解本員工工作的意義，提高工作積極性。

　　4.職務輪換有助于提高部門運作效率。新的部門經理可以給部門帶來新的思維和方法，一個部門經理到一個新部門，他也可以學到新的知識和技能，這樣相互促進有利于提高部門的運作效率。

　　5.職務輪換有助于企業從長期培養經營管理人才

　　職務輪換的缺陷

　　在推行職務輪換的過程中，也存在一定的困難和阻力，這種方法如果使用不當，可能會給企業造成消極的影響。以下是職務輪換制度中可能出現的問題：

　　1.對掌握某些復雜專業技術不利。某些專業部門需要較深的專業知識或特殊技能和多年經驗，其他部門經理未必具有，因而可能使這類技術水平降低或停止發展。

　　2.對保持和繼承長期積累的傳統經驗不利。實行職務輪換，部門原有的工作關系可能被打亂，易產生新的矛盾，可能使工作效率降低。

　　3.各部門經理原有的利益和權力有可能被削弱，有可能導致部門經理或者是動力不足或者是想其他的方法重新獲得失去的權力。

　　4.在對比效應的驅使下部門經理可能會追求短期績效而忽視長遠發展。

　　5.各部門可能有本位主義思想，不愿意放走得力骨干，等等。

　　職務輪換法應注意的問題

　　其實職務輪換只是一種手段，促使部門經理為了企業共同目標而努力工作。所以，必須使每個部門經理了解企業的戰略安排和計劃，形成共識。同時，在制度上要加以配合支持。例如，部門經理的績效綜合考評制度，與企業的整體利益相聯系的紅利分配制度的建立；各部門經理可以參與企業的戰略規劃和策略設計工作，以培養他們成為未來的高層領導人。

　　與此同時，在部門經理實行輪換制度時，還應該建立員工對上司績效的評估機制，使上層領導也可以對部門經理有一個全面的了解。對于新輪換到崗的管理者來說，他們可能會面臨許多新的問題：如新的環境、新的下屬、新的工作內容，甚至新的運行機制，以及上一任管理者某些決策的滯后效應，都可以使得原有自上而下的對管理者的績效評估失真。建立員工對上司績效的評估機制可以使公司高層掌握大量一手資料，有助于對新輪換到崗的管理者績效作出符合實際的評估，從而保證輪換制度的順利進行。